Жизненный цикл инновационного  проекта  начинается  с  фундаментальных исследований,   предусматривает    прикладные    и    опытно-конструкторские разработки.  Затем  начинается  освоение  промышленного  производства  новых изделий (испытания  и подготовка производства). Затем процесс  промышленного производства, где знания материализуются, и  эта  стадия  предусматривает  2 этапа: промышленное производство и реализация  продукции.  За  производством инноваций следует их использование конечным потребителем  с  предоставлением услуг по наладке,  обслуживанию, обучению персонала. Каждая фаза  разработки и реализации проекта имеет свои цели и задачи.

 

Рис. 1 Фазы жизненного цикла проекта 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ЗАДАЧИ  И ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА В УПРАВЛЕНИИ  ИННОВАЦИОННЫМ ПРОЕКТОМ.

Для реализации инновационных проектов необходимы специалисты, занимающиеся различными организационно-экономическими аспектами  нововведений — инновационные менеджеры. Они могут действовать в различных  организационных структурах (Академиях  наук, научных обществах, исследовательских  организациях, конструкторских бюро и др.); создают творческие коллективы, занимаются поиском и распространением новшеств, формированием портфеля заказов  на научные исследования и разработки; управляют научными коллективами, занимаются координацией научных исследований. 
Инновационные менеджеры должны обладать научно-тех-ни-ческим и экономико-психологическим потенциалом, инженерно-экономическими знаниями, качествами традиционного менеджера и ученого-исследователя, быть квалифицированными экономистами, способными оценить эффективность нововведений. 
Менеджер инновационного проекта помогает распределять ресурсы между видами деятельности по проекту, способствует концентрации усилий на планах достижения будущих целей организации, выявляет отклонения, имеющиеся на каждом этапе выполнения проекта. Лидер проекта должен выступать как его защитник, добиваться поддержки со стороны высшего руководства. 
Менеджер инновационного проекта, как правило, выбирается из числа сотрудников организации за его знания в определенной области науки и техники, а также за энтузиазм. Он должен обладать способностями видеть проект целиком, чтобы уметь взвесить отдельные преимущества в использовании различных технологий. 
Одна из существенных черт, присущих менеджеру инновационного проекта, — способность обеспечить условия для взаимодействия между участниками проекта. Чтобы обеспечить разработчикам проекта доступ к источникам внешней информации, инновационному менеджеру необходимо наладить общение с учеными и техническими специалистами за пределами организации.

Менеджер  инновационного проекта может столкнуться  с проблемой, когда участники  проекта — люди разного возраста, жизненного и профессионального опыта. В связи с этим возможны проблемы общения и конфликта, поэтому инновационный менеджер должен уметь управлять людьми и находить подходы к разрешению конфликтов. 
Менеджер инновационного проекта имеет постоянный контакт с высшим руководством организации. При этом функции высшего руководства выходят за пределы простого одобрения и поддержки. Именно высшее руководство несет ответственность за качество и эффективность НИР, выполняемых в связи с разработкой и реализацией инновационного проекта. 
В качестве инновационных менеджеров могут выступать руководители подразделений научно-исследовательской организации, которых назначает высшее руководство. Высшее руководство рассматривает проекты программ научно-исследовательских работ и выделяет средства на их осуществление.

Формируя  инновационные проекты, руководству  следует учитывать их особенности  и эффективность: 
. проекты, нацеленные на получение краткосрочных результатов и содержащие минимальный риск, но дающие скромную выгоду; . среднесрочные проекты со средним уровнем риска и средней выгодой;

. долгосрочные  проекты с высокой степенью  риска и потенциально большой  выгодой. Высшим руководством  создается среда, в которой  новые идеи и новые изделия  являются неотъемлемой частью  культуры и стиля организации.

Успех инновационного проекта зависит  от эффективного взаимодействия менеджеров и специалистов проекта.

Управление  инновационным проектом не происходит вне связи со стратегией фирмы. Оно  должно быть именно встроено в стратегию  фирмы. Однако при этом могут возникать  проблемы различного рода. Например, фирма  ориентирована на получение краткосрочных  результатов, снижение затрат, получение  квартальной прибыли. Вместе с тем  новшества, являющиеся результатом  научных исследований и разработок, не появляются регулярно через равные промежутки времени, следовательно, понадобится  не один год, прежде чем новшество  начнет приносить прибыль. У каждой инновации свой цикл подготовки и  реализации, множество альтернативных подходов, различные возможности  регулирования. 
 
 
 
 
 

3. ОСНОВНЫЕ  КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ  ПРОЕКТОВ.

Для снижения риска инновационной деятельности  компании  необходимо  в первую очередь провести тщательную оценку  предполагаемого  к  осуществлению инновационного  проекта.  Инновационный  проект,  эффективный   для   одного предприятия, может оказаться неэффективным для другого в силу объективных  и субъективных   причин,   таких,    как    территориальная    расположенность предприятия,  уровень  компетенции  персонала   по   основным   направлениям инновационного проекта, состояние основных фондов и  т.п.  Все  эти  факторы оказывают влияние на результативность инновационного проекта, но оценить  их количественно очень трудно, а в некоторых случаях и невозможно,  поэтому  их необходимо  учитывать  на  стадии  отбора  проектов.  Поскольку  на   каждом конкретном предприятии существуют свои факторы,  влияющие  на  эффективность инновационных проектов, то универсальной системы  оценки  проектов  нет,  но ряд факторов имеет отношение к  большинству  инновационных  предприятий.  На основе   этих   факторов   выделяют   определенные   критерии   для   оценки инновационных проектов.

Основные  критерии для оценки инновационных  проектов:

A. Цели  организации, стратегия, политика, ценности:

1) Совместимость  проекта с долгосрочными планами  и  текущей  стратегией

организацией;

2) Оправданность  изменения в стратегии организации,  если этого  требует

принятие  этого проекта;

3) Соответствие  проекта отношению организации  к риску;

4) Соответствие  проекта отношению организации  к нововведениям;

5) Соответствие  проекта требованиям  организации   с  учетом  временного

аспекта;

6) Соответствие  проекта потенциалу роста организации;

7) Устойчивость  положения организации;

8) Степень  диверсификации  организации,  влияющая  на  устойчивость  ее

положения;

9) Влияние  больших финансовых затрат и  отсрочки  получения  прибыли   на

современное состояние дел в организации;

10) Влияние   возможного  отклонения  времени   затрат  и  результатов  от

запланированных, а так же влияние неудачи проекта  на состояние дел в

организации;

B. Финансовые  критерии:

1) Размер  инвестиций в производство, маркетинг,  НИОКР;

2) Потенциальный  годовой размер прибыли;

3) Ожидаемая  норма прибыли;

4)  Соответствие  проекта  критериям  эффективности   капиталовложений,

принятым  в организации;

5) Стартовые  затраты на осуществление проекта;

6) Предполагаемый  срок окупаемости проекта;

7) Наличие  финансов в нужные моменты  времени;

8) Влияние   принятия  данного  проекта   на  другие  проекты,  требующие

финансовых  средств;

9)  Необходимость   привлечения  кредитов  и   их  доля  в  общем  объеме

инвестиций;

10) Финансовый  риск, связанный с осуществлением  проекта;

11) Стабильность  поступления доходов от проекта;

12) Период  времени, через который начнется  выпуск продукции или оказание

услуг, следовательно, возмещение затрат;

13) Возможности  использования налоговых льгот;

14) Фондоотдача;

15) Оптимальные  структуры затрат;

C. Научно-технические  критерии:

1) Вероятность  технического успеха;

2)   Патентная   чистота,   не   нарушаются    ли    патентные    права

патентовладельцев;

3) Уникальность  продукции, отсутствие аналогов;

4) Наличие  научно-технических ресурсов, необходимых   для  осуществления

проекта;

5) Соответствие  проекта стратегии НИОКР в  организации;

6) Стоимость  и время разработки;

7) Воздействие  на другие инновационные проекты;

8) Патентоспособность;

9) Потребности  в услугах сторонних фирм в  консультационных услугах,  во

внешних заказах на НИОКР;

D. Производственные  критерии:

1)  Необходимость   технологических   нововведений   для   осуществления

проекта;

2) Соответствие  проекта имеющимся производственным  мощностям;

3) Наличие  производственного персонала и  соответствие его  квалификации

требованиям проекта;

4) Величина  издержек производства, сравнение  этих издержек с издержками

у конкурентов;

5)  Потребность   в  дополнительном  оборудовании   и   производственных

мощностях;

E. Внешние  и экологические критерии:

1) Возможный  экологический ущерб;

2) Правовое  обеспечение проекта;

3) Возможная  реакция общественного мнения  на осуществление проекта;

4) Возможное  влияние принятия новых законов  на проект.

В результате формируется система критериев, которая дает   возможность

оценить вклад инновационного проекта любого  уровня  в  достижении  конечных

целей  реформ   и   использовать   эту   информацию   для   соответствующего

распределения ресурсов на реализацию таких проектов.  Для  получения  полной

оценки  инновационного проекта экспертам  необходимо оценить  каждую  позицию,

а затем  на основе  обобщенной  оценки  принимать  решение  об  эффективности

анализируемого  проекта. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. РАСЧЕТ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА.

Для оценки эффективности инновационного  проекта  сравнивают  варианты проекта с точки зрения их прибыльности, стоимости,  сроков  реализации.  Как результат, на продукцию в течение всего  жизненного  цикла  будет  держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены,  которая  обеспечит покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов  проекта,  выплату задолженности и удовлетворение окупаемости капиталовложений.

Эффективность  проекта  оценивают  с  помощью   анализа   коммерческой эффективности вариантов проекта, а также  бюджетной  и  народнохозяйственной экономической эффективности вариантов.

Коммерческая  (финансовая)   эффективность,   учитывающая   финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников.

Бюджетная    эффективность,    отражающая    финансовые    последствия осуществления проекта для федерального, регионального, местного бюджетов.

Народнохозяйственная  экономическая эффективность, учитывающая  затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за  пределы  прямых финансовых  интересов  участников  инвестиционного  проекта  и   допускающие стоимостное измерение.