Управление человеческими ресурсами

Организационные и технические мероприятия по обеспечению электробезопасности  заключаются в основном в соответствующем  обучении, инструктаже и допуске к работе лиц, прошедших медицинское освидетельствование, выполнении ряда технических мер при проведении работ с электрооборудованием, соблюдении особых требований при работах с находящимися под напряжением частями.

Общественный контроль за соблюдением правил техники безопасности осуществляется рабочим комитетом профсоюза, комиссией по охране труда и общественными инспекторами при рабочем или местном комитете.

Рабочий или местный  комитет через комиссии по охране труда и общественных инспекторов, входящих в эти комиссии, контролирует выполнение администрацией предприятия действующих законов по охране труда

 

Влияние внешней среды  на формирование и  реализацию управленческого решения.

 

     Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или необходимым действиям.

Управленческое решение – это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знаний законов функционирования управляемой социально-экономической системы и способов ее деятельности по разрешению проблемы или изменению существующей ситуации.

Организация и окружающая ее среда — это единая система, и если происходит сбой в одном  из ее элементов, вся система подвергается риску. Поэтому, прежде чем реализовать  УР, необходимо проанализировать различные альтернативные решения и возможные последствия.

Внешняя среда организации подразделяется на микровнешнюю и макровнешнюю. Микровнешняя среда организации — это совокупность субъектов и фактов, воздействующих на возможность организации достичь поставленных целей (сама организация, поставщики, посредники, потребители, конкуренты, инвесторы, финансово-кредитные учреждения, средства массовой информации, органы государственной и местной власти, рынки, субъекты хозяйствования и др.).

Организация управляет  процессом формирования своей микровнешней среды, а эффективность ее деятельности напрямую зависит от того, какое УР будет принято по выбору партнеров. Так, принимая решения о выборе деловых партнеров необходимо проанализировать их надежность, деловую репутацию, финансовую надежность, уровень развития материально-технической базы, методы ценообразования на различных рынках, сервисное обслуживание, уровень доверия, возможности выхода на региональные, международные рынки.

Отношения организации  с микровнешней средой регламентируются двусторонними договорами или соглашениями, имеющими юридическую силу. Это факторы прямого воздействия, а задача разработки и реализации наиболее эффективного решения должна решаться на основе всестороннего анализа этих факторов.

Макровнешняя среда организации — это совокупность факторов косвенного воздействия на все субъекты микровнешней среды организации (политические, социально-экономические, правовые, научно-технические, социально-культурные, природные, географические, демографические и др.) Анализ макровнешней среды организации дает ей возможность приспособить успешную деятельность в соответствии с условиями.

 

Основные свойства внешней  среды организации: объемность, сложность, неопределенность, подвижность, коммуникабельность.

 

 

Подвижность внешней среды характеризуется быстротой изменения параметров или их обновления. Параметры подвижности: количество, время, качественные показатели.

Основная причина —  развитые страны Европы, Америки и  Тихоокеанского региона уже давно  строят свою экономику на основе свободных рыночных отношений, т.е. на принципах частной собственности на средства производства, на праве распоряжаться ею и индивидуально планировать развитие своего предприятия. Рыночная экономика Германии реализует известный принцип DIM: свобода принятия решений (decision) на базе рыночной информации (information) и системы стимулов (motivation)

Организация управления в западноевропейских компаниях, в  том числе и немецких, по сравнению  с американскими имеет свои специфические  особенности, что объясняется историческими условиями развития теории и практики управления в этих странах. Ведущие американские компании имели в своей основе трестовскую структуру и филиалы этих мощных фирм не наделены самостоятельностью, особенно в решении стратегических вопросов, таких как обновление продукции, корректировка цен, замена и установка нового оборудования и т.п. Большинство крупных европейских компаний ориентировано на децентрализацию управления, и их дочерние предприятия обладают финансовой и юридической самостоятельностью и несут ответственность за производство и сбыт закрепленной за ними товарной номенклатуры. Эта структурная особенность европейских корпораций закрепилась даже в их названиях — "промышленные группы".

Система управления человеческими  ресурсами в американской промышленности, подвергавшаяся на протяжении длительного времени как внешним, так и внутренним воздействиям, сегодня находится в состоянии значительных изменений. Техническое перевооружение промышленности и широкое применение микропроцессорной техники привели к серьезным переменам в структуре занятости на предприятиях, а жесткая конкурентная борьба оказала сильное влияние на величину ставок заработной платы, производительность труда, реализацию инновационных программ и качество продукции. Также следует отметить, что повышение качества подготовки сотрудников открывает новые возможности и перспективы, связанные с более полным использованием труда персонала. Сегодня все шире практикуется заключение коллективных договоров, ставящих целью повышение гибкости и эффективности различных производственных процессов и совершенствование работы конторских служащих. Поэтому есть все основания полагать, что ознакомление с историей развития управления человеческими ресурсами в США может быть полезным с точки зрения оценки перспектив развития этого процесса.

Исторически сложившееся  в американской промышленности противоречие между интересами руководящих работников и нуждами непосредственных исполнителей постепенно уступает инициативу четкой тенденции к сближению их интересов и установлению взаимопонимания. Но во взаимоотношениях между рабочими и предпринимателями неизбежно параллельное сосуществование двух тенденций:

 общность интересов,  связанных с увеличением масштабов  производства;

 противоположность интересов в вопросах распределения прибыли.

В американской литературе нет единства в описании истории  управления ЧР. Однако можно с достаточной  степенью достоверности предложить классификацию, состоящую из пяти этапов развития системы управления (управленческих подсистем):

• ремесленная;
• рыночная;
• техническая;
• карьерная;
• договорная.

 

У каждой подсистемы есть специфические технологические  и социально-экономические предпосылки  и следствия.

Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения.

Организационные принципы японской компании:

• Ориентация на рынок.
• Непрерывное внедрение новшеств.
• Внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи.

Особенно интересен  японский опыт управления, касающийся мобилизации и использования  человеческого фактора, признаваемого одним из важнейших ресурсов Японии. Американский бизнесмен и исследователь Д. Мак Ичрон так определил значение этой проблемы: "Японское отношение к человеку и человеческой общности как к самоценному ресурсу должно стать "первым уроком" для Запада".

К числу основных особенностей, оказывающих непосредственное влияние  на мобилизацию ЧР в Японии, относят: пожизненный найм, оплату труда в  соответствии с выслугой лет, компанейские профсоюзы, внутрифирменный рынок  рабочей силы, внутрифирменное производственное обучение, ротацию системы коллективного подряда и коллективного приятия решений, внутрифирменное социальное обеспечение, системы совместных консультаций рабочих и предпринимателей, кружки контроля качества. Некоторые исследователи не считают все эти структуры исключительно японскими, признавая их наличие в той или иной степени и в других развитых странах, но все согласны с тем, что именно в крупных компаниях Японии они получили свое наиболее полное и эффективное развитие.

Управление человеческими  ресурсами представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями. Цель УЧР - обеспечить использование сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники - максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.

Каждый, у кого есть подчиненные, связан с управлением человеческими  ресурсами; ни один менеджер не может  избежать исполнения этой функции и  переложить ее на плечи специалистов. Человеческими ресурсами управлять  гораздо труднее, чем материальными, частично из-за возможности нередкого возникновения конфликтов интересов работника и нанимателя, а частично потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии решений, касающихся их рабочих мест (среды их деятельности).

 

Мировой опыт в управлении персоналом.

 

Основные задачи УЧР  в международном масштабе - руководство  профессионалами, т.е. в высокой степени  развитыми человеческими ресурсами, и их развитие, включая управленческие и технические таланты. В УЧР  в международном масштабе можно  выделить 5 отдельных аспектов:

- во-первых, нужно провести отбор и набор квалифицированных сотрудников, способных содействовать достижению целей организации;

- во-вторых, проводить профессиональную подготовку и развитие профессиональных навыков персонала всех уровней организации для того, чтобы они способствовали максимальному увеличению производительности предприятия;

- в-третьих, провести оценку выполнения работ сотрудниками для определения достижения поставленных целей;

- в-четвёртых, сохранить в рамках компании компетентный и квалифицированный корпоративный персонал, способный существенно содействовать достижению целей, стоящих перед организацией;

- в-пятых, управление коммуникациями между работниками и руководством. Чтобы обеспечить стабильную работу компании.

Отбор и набор  персонала в транснациональные  компании. Существует расхожее мнение: менеджер, добившийся неплохих результатов в своей стране, будет также успешен и на работе за границей. Многие компании уделяют внимание технической компетенции сотрудника, которому передаются полномочия по ведению коммерческих операций в других странах. При этом они исходят из предположений: а) в этом случае компании легче определить, решение каких задач ожидается от данного сотрудника во время его заграничной командировки; б) техническая компетенция способна предотвратить провал программы, особенно в сложных ситуациях. Поэтому лица, занимающиеся отбором персонала, обращают внимание на техническую квалификацию кандидата и практически не рассматривают вопросы, связанные со способностью отобранного персонала приспособиться к иностранной производственной среде.

Критерии отбора персонала для работы в транснациональных  корпорациях. Сначала основные управленческие функции в ТНК: 1) главный исполнительный директор, осуществляющий наблюдение и контроль всех операций заграничного отделения; 2) функциональный директор, чья работа заключается в организации функциональных отделов заграничной дочерней компании; 3) руководитель ремонтной службы по отысканию и устранению неисправностей, ответственный за проведение анализа и разрешение специфических производственных проблем; 4) производственные рабочие, рядовые сотрудники.

В американских ТНК уделяют внимание критериям, которые признаются более важными в данной конкретной обстановке. Так, если работа требует обширных контактов с местным населением, то самыми важными качествами исполнительного и функционального руководителей ТНК признаются - «способность адаптироваться и проявить гибкость при работе в новой среде» и «коммуникативные навыки».

В западноевропейских ТНК главным критерием при отборе кандидатов на пост главного исполнительного директора считается «управленческий талант», а при отборе кандидатов на остальные должности - «знание технической стороны дела». «Способность адаптироваться и проявить гибкость в новой среде» признаётся важным критерием для всех категорий, за исключением рядовых производственных должностей.

В японских ТНК (как и  в европейских) наиболее важным критерием  при отборе кандидата на должность  исполнительного директора признаётся «управленческий талант», а для прочих категорий персонала - «знание технической стороны дела». Для большинства руководителей японских компаний важным критерием для первых трёх категорий персонала ТНК является «опыт работы в компании», что отражает специфику системы занятости в японском обществе.

Какова периодичность  оценки работы. Американские ТНК пользуются краткосрочными временными интервалами. Однако чрезмерное внимание к результатам работы в краткосрочной перспективе может причинить ущерб достижению долгосрочных целей, стоящих перед компанией. Европейские, японские и австралийские ТНК исходят из других принципов: в УЧР они привержены долгосрочным оценочным интервалам. В этих корпорациях руководство более терпимо относится к обстоятельствам, которые на протяжении краткого времени могут оказывать воздействие на работу их сотрудников. Следствием этого является то, что оплата труда в начальный период зарубежного назначения оказывается ниже среднего уровня.

Сохранение  персонала в рамках ТНК. Способность удерживать компетентный корпоративный персонал для удовлетворения потребностей организации в ЧР в международном масштабе зависит от воздействия двух факторов: