Управленческие решения

  4) проведение  опроса экспертов и получение  их оценок;

  5) обработка,  формализация и интерпретация  полученной информации.

  Среди методов экспертных оценок широко распространены и используются на практике методы группового опроса: метод комиссий, метод "мозговой атаки", различные  модификации метода "Дельфи". Большое  значение этих методов состоит в  том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.

  Между рассмотренными методами разработки и оптимизации решений на практике довольно трудно установить чёткие границы, так как разрешение комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного использования различных логических, статистических, математических и эвристических приёмов. Поэтому не какая-то одна, а преобладающая группа способов и формирует тот или иной метод. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений. [с.198-203,8].

  4.3 Модели принятия решений в организации.

  В зависимости  от того, как процесс принятия решений  воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальным или организационным) можно выделить 4 метода принятия решений.

  Уровень принятия решения

  Организационный Личностно ограниченная рациональность (Удовлетворенность индивида) Рациональная модель (организационная максимизация)

  Политическая  модель (Индивидуальная максимизация) Организационно ограниченная рациональность (удовлетворенность организации)

  Индивидуальный "Я" "МЫ"

  Восприятие  и интерпретация

  4.3.1 Рациональная  модель

  Рациональная  модель предполагает выбор такой  альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный  поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации.

  4.3.2 Модель ограниченной рациональности.

  Модель  ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предупреждений. В зависимости  от преобладания первого или второго, модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно-ограниченная рациональность. Определение проблем при этом подходе происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере в начале процесса, в известных для менеджера или организации областях.

  Анализ  данных также упрощается, сдвигаясь  с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях  отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий ее членов. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

  4.3.3 Политическая  модель.

  Политическая  модель организационных решений  обычно отражает желания членов организации  максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще  на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.[306,6]

Выводы.

  Каким бы хорошим ни казался руководитель, но если он не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться. Однако, существует множество факторов, которые могут серьёзно мешать процессу принятия решений:

  1. Организационные неувязки, а также ситуация, когда у руководителя нет ясного представления о разделении труда на предприятии, о своих полномочиях и о полномочиях своих подчиненных. Ведь именно круг полномочий является основой для принятия решений;

  2. Для  принятия решений нет достаточной информации или же она находится в такой форме, которая не годится в качестве основания для действий руководителя;

  3. Руководитель  не видит необходимости принятия  решения или просто не способен  его принимать. Причиной этому  может быть страх перед риском, боязнь сделать ошибку или обыкновенная неопытность. Если организация не заботится о повышении ответственности руководителей по мере роста их компетентности, не создаёт условий для принятия ими самостоятельных решений, то в такой организации не будут расти и руководители, они попросту не научатся принимать грамотных и ответственных решений.

  4. Неясен  сам процесс принятия решений.  Это значит, что у руководителя  нет полного представления о  том., что в организации действительно  делается, и на какой стадии рассмотрения находятся различные дела.

  Факт  принятия одного решения является лишь составной частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе.

  Процесс принятия решения в чистом виде может подразделяться на следующие составные части:

  1. Изучение  ситуации, предшествующей принятию  решения;

  2. Взвешивание  различных вариантов решения;

  3. Выявление  последствий и перспектив при  различных вариантах решения;

  4. Оценка и сравнение перспектив при различных вариантах решения;

  5. Выбор  решения из разных вариантов;

  6. Принятие  решений;

  7. Разработка  мероприятий по выполнению принятого  решения;

  8. Контроль  за его исполнением.

  Следует подчеркнуть, что решение считается  готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.

  Процесс принятия решений с точки зрения рационального использования времени  следует усовершенствовать. Важнейшими моментами такого усовершенствования можно считать следующие:

  1. Следует  принимать множество решений,  которые имеют общие подходы  при их реализации;

  2. На  этапе принятия окончательного  решения, принятое решение должно  быть безальтернативным;

  3. Нельзя  допускать наложения решений  друг на друга, т.е. не следует  принимать несколько решений  по одному и тому же вопросу;

  4. Решения  нельзя переносить;

  5. Обычное  перепоручение исполнения решения  от одного лица другому следует  изжить;

  6. Решение  должно соответствовать уровню  организации и сотрудничества;

  7. По  повторяющимся решениям составляются  правила их принятия. Следует  добавить, чтобы они были правильно  поняты на практике и соответствовали  времени их выполнения с учетом  произошедших изменений;

  8. Процесс  принятия решений надо развивать  в сторону участия и эффективности.  При этом нельзя забывать, что  принимать участие в принятии  решений не означает только  присутствие при окончательном  его утверждении. Наиболее значимым  является участие в предварительных мероприятиях;

  Решения должны быть эффективными. Это означает, что надо шире привлекать в процесс  принятия решений руководителей  и других лиц, имеющих прямое к  ним отношение. 

  Литература.

  1. Болт  Г.Дж. Практическое руководство по  управлению сбытом: Пер. с англ. /Науч. ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. - М.: Экономика, 1991г.

  2. "Вопросы  управления", №2 1995г.

  3. "Вопросы  управления", №3 1994г.

  4. "Вопросы  управления", №5 1994г.

  5. Виханский  О.С., Наумов А.И. "Менеджмент" /под  ред. А.И. Наумова. - М.: Гардарика, 1998г.

  6. Виханский  О.С., Наумов А.И. "Менеджмент: человек,  стратегия, организация, процесс": 2-е изд. Учебник. - М.: "Фирма  Гардарика", 1996г.

  7. Гвишиани  Д.М. Организация и управление. - Изд. 3-е, перераб. - М.: Изд-во МГТУ  им. Н.Э. Баумана, 1998г.

  8. Карпов  А.В. Психология принятия управленческих  решений /Под. ред. д-ра психол. наук, академика РАО, проф. В.Д.  Шадрикова. - М.: Юристъ, 1998г.

  9. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов,  А.В. Игнатьева, М.А. Комаров  и др.; Под. ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998г.

  10. Мескон  М.Х.; Альберт М.; Хедоури Ф. Основы  менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1998г.

  11. Л.  Планкетт Г. Хейл Выработка  и принятие управленческих решений:  Сокр. пер. англ. - М.: Экономика 1984г.

  12. Райан  Б. Стратегический учет для  руководителя / Пер. с англ. под  ред. В.А. Микрюкова. - М.: Аудит,  ЮНИТИ, 1998г.

  13. Современное  управление. Энциклопедический справочник. Том 2. - М.: "Издат центр", 1997г.

  14. Виханский  О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу "Менеджмент" /под ред. А.И. Наумова. - М.: Гардарика, 1998г.