Управленческие решения

 

 

ТЕМА 2

Модели, методология и организация  процесса РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

 

Целью изучения данной темы является ознакомление студентов с современными моделями процесса принятия решения.

 

Задачи:

1. Изложить основные методологические подходы к описанию моделей процесса принятия управленческих решений.
2. Выделить этапы разработки и принятия управленческих решений.
3. Дать базовые представления о проблемах, решаемых в процессе разработки управленческого решения.
4. Описать основные модели процесса принятия управленческих решений.

Оглавление

 

1. Рационально-всеобъемлющая модель принятия управленческого решения

Основные проблемы, решаемые в рамках разработки управленческого решения:

- создание модели  выбора,

- проблема многокритериального  выбора,

- создание процедур  принятия коллективных решений,  учёт противоречий интересов и создание процедур голосования,

- формирование  организационных институтов,

- определение  целей организации,

- формирование  стилей принятия решений.

Основной подход, который обсуждается в литературе по принятию управленческих решений  можно назвать рационально-всеобъемлющим. Его основными характерными чертами являются предположение о возможности полностью описать деловую среду, способности человека воспринять это описание и принять рациональное решение в ограниченное время. Точнее говоря, этот подход игнорирует многие аспекты реальности – ограниченность времени и ресурсов у лица, принимающего решения, взаимозависимость целей и средств, эмоциональную сферу и т.п.

Использование рационально-всеобъемлющего подхода предполагает:

- выяснение  ценностей и задач разделено и, как правило, происходит до эмпирического анализа альтернативных политик;

- формулирование  политики происходит через анализ  результатов и средств их достижения (сначала выделяются результаты, а затем подбираются средства их достижения);

- тест на оптимальность сделанного выбора (альтернативы, политики) состоит в проверке того факта, что для достижения заданного результата выбрано наилучшее средство:

- анализ является  всеобъемлющим, любой важный релевантный  фактор принимается во внимание;

- анализ в основном опирается на теорию.

Данная модель в значительной степени опирается  на веберовскую модель бюрократии. Веберовский рационализм опирается  на разделение функций, «обезличение менеджера», когда важно не кто ты, а что ты знаешь, передачу информации по иерархической цепочке без всяких проблем и искажений.

Согласно М. Веберу¹ выделяются четыре идеальных типа социального поведения: аффективное, традиционное, ценностно-рациональное и целерациональное.

Аффективное поведение (рис.1)  определяется эмоциональным состоянием индивида, его чувствами и ощущениями, цели и средства не выделяются.

При традиционном поведении (рис.2)  цели и средства заданы извне и носят традиционный характер, в основе деятельности лежат привычка или обычай.

Ценностно-рациональный тип поведения (рис.2) – это использование имеющихся условий и средств для достижения заданных извне  целей, которые определяются верой в самодовлеющие ценности (религиозные, эстетические, идеологические).

Обычно предполагается, что менеджер ведёт себя в соответствии с четвёртым идеальным типом поведения – целерациональным (рис.2), которое предполагает продуманное использование условий и средств для достижения поставленных целей. Также постулируется, что другие действующие лица принимают решения по тем же правилам, на основе учёта собственных интересов.

 

 

 

Классификация идеальных типов поведения по М. Веберу:

ВЫБОР ЦЕЛИ       ВЫБОР СРЕДСТВ

 

Стимул –  клише    à    реакция    

 Рис. 1. Аффективное поведение

 

ВЫБОР ЦЕЛИ	ВЫБОР СРЕДСТВ
Аффективное поведение
Стимул-клише	Реакция
Традиционное поведение
Образ мира	Ресурсы
Возможности
Поведенческие схемы
Установки – Сценарии
Ценностно-рациональное поведение
Ценности	Реакции
Ресурсы                     Возможности	Сценарии – Установки
Целерациональное поведение
Ценности             Интересы	Поведенческие схемы
Образ мира                             Цели	Задачи
Ресурсы              Возможности	Сценарии

 

Рис. 2 Идеальные  типы поведения по М. Веберу.

 

 

 

Рис. 3 Тип поведения ЛПР в зависимости от объёма используемой информации и его когнитивных способностей.

 

Критика рационально- всеобъемлющего подхода

Предпосылки рационально-всеобъемлющего подхода выполняются не всегда:

1. Ценности меняются в зависимости от ситуации.
2. Цели и средства постоянно обновляются.
3. Критерий оптимальности альтернативы не может быть использован вследствие противоречивости системы ценностей, лица, принимающего решения, или различия в ценностях индивидов при коллективном принятии решений.
4. Полного описания ситуации невозможно достичь из-за ограничений человеческих возможностей или других причин.

2. Этапы разработки управленческого решения

 

Существует  много  подходов  к  выделению  различных этапов  и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении   в  процесс   стадии,   связанной c выполнением решения. Наиболее часто   весь  процесс принятия решения в организации разбивается на три стадии:

1. Уяснение  проблемы (сбор информации, выяснение актуальности, определение условий при которых эта проблема будет решена)

2. Составление  плана решения (разработка альтернативных вариантов решения, сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям, оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности, составление программ решения, разработка и составление детального плана решения)

3. Выполнение  решения (доведение решений до конкретных исполнителей, разработка мер поощрений и наказаний, контроль выполнения решений)

На рис. 4 представлен один из вариантов разбиения процесса разработки и принятия управленческого решения на отдельные этапы. 

 

 

Рис. 4. Этапы процесса разработки управленческого решения

3. Целевая ориентация управленческого решения

Первая  стадия процесса разработки управленческого решения состоит  в признании  необходимости принятия решения и включает следующие этапы: признание проблемы; описание проблемной ситуации; определение критериев успешного решения.

Каждое новое  решение в управлении возникает  на основе ранее сделанного решения,   действие  по  которому либо  завершилось,  либо  отклонилось от первоначально  выбранного варианта.    Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается   менеджером  не  сразу.  На практике это отклонение связано с попыткой реализовать цели организации с помощью неадекватных средств их достижения или изменениями окружающей среды. Быстрота выявления  этого  расхождения  зависит  от  двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования и опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Этап сбора  информации о  ситуации  направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы. Процесс будет протекать по-разному для структурированных и   неструктурированных   проблем. В первом случае достаточно сравнить имеющиеся результаты с поставленными целями. Если производственное задание  выполнено на 50%,  то для руководителя совершенно очевидно, что  проблема существует и проблему надо решать. Во втором случае признание проблемы само становится  проблемой. Это случается тогда, когда имеется    неясная   и  неадекватная информация о развитии и  тенденциях в организации и  в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть выведение новой  продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.

Осознание наличия  проблемной ситуации во многом  зависит от ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

• проблема «спущена» сверху и у менеджера нет иного выбора, кроме  её признания;
• желательно быстрое решение возникшей  проблемы  и не остается достаточно времени на ее осознание;
• может быть принято решение низкого качества, в результате чего проблемная ситуация может повториться;
• проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;
• решение принимается в состоянии сильного эмоционального напряжения, что приводит к "аббревиатурному" поиску в осознании проблемы;
• проблемная ситуация возникает впервые, и её  идентификация может не состояться;
• проблема является очень сложной, что затрудняет ее полную идентификацию.

Признание проблемы является необходимым условием для  ее решения, так как если проблема не  существует для  того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз  проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это   интерпретация  и  формулирование проблемной ситуации.

Интерпретация проблемы - это придание значения и  определение той проблемы, которая признана. Проблемная ситуация может быть определена как возможность, как  кризис или как рутинная. Первый тип проблемной ситуации необходимо обнаружить и раскрыть.  Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис  к неструктурированным. Для каждого вида проблемной ситуации  требуется свой  тип решений (например, структурированные проблемы – программированные решения).

Определение и  последующие  формулирование проблемы позволяют  менеджеру ранжировать ее в ряду  других проблем.  В  основу  ранжирования  проблемы могут быть положены следующие факторы:

• последствия,
• воздействие на организацию,
• срочность проблемы и ограничения во времени,
• лучшее использование   способностей  и  времени  руководителя,
• жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама по себе или её необходимо решать в увязке с другими проблемами).

Изучение этих   факторов   позволит   менеджеру  определить порядок решения проблем: от  наиболее важных до  наименее значимых. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения.  Наиболее важными, как правило, становятся проблемы  со следующими  характеристиками:

• проблема получает  сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например,  вышестоящее  руководство настаивает  на  завершении  работы  над  проектом в течение двух недель),
• проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например,  выделены  дополнительные бюджетные средства),
• решение проблемы   открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).

На  практике  количество   проблем,   получающих   оценку как   наиболее   важных,  обычно  превышает  возможности менеджера в рамках  имеющегося  у  него  времени на их решение.

Этап определения  критериев  успешного  решения  предшествует поиску   альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.  На этом этапе рассматриваются вопросы,  связанные с отношением к целям,  с методами  выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах  процесса принятия решения.

 Этап  начинается  с  определения  двух типов  показателей: ограничений и критериев.  Проверка на удовлетворение сформулированным ограничениям происходит до того,  как какая-либо альтернатива будет рассматриваться.   Например, если перечень  должностных обязанностей не соответствуют способностям работника,  то он и не будет рассматриваться как  возможный  кандидат  на эту  должность. Введение ограничений  требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для  разработки альтернатив. Так, может не  оказаться  ни одного   работника,  соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто  процесс выбора конкретных значений для ограничений в процессе принятия решения носит итеративный характер.