Теории мотиваций и их использование в стимулировании труда сотрудников турфирмы

В период летнего туристского сезона работникам (менеджерам по продаже турпутевок) должны выплачиваться премии с продаж в сверхурочное время, а также  надбавки к зарплате за напряженные  условия труда.

По окончании  каждого месяца изучается книга  отзывов клиентов фирмы и выдаются премии сотрудникам за отмеченные в ней отзывы-благодарности.

За нарушения  корпоративных правил и трудовой дисциплины (распорядка) налагаются штрафы в размере, определенном внутренними  документами фирмы.

Одним из мотивирующих факторов персонала турфирмы является оплата труда.

В качестве материального стимулирования за высокий  процент реализации туристских путевок  должно выплачиваться единовременное пособие в виде премий.

Цель  доплаты - стимулирование закрепления  на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям  предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия.

С целью  усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии должны широко применяться  различные формы материального  стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения. Персоналу фирмы, а  также их семьям предоставляется  скидки на туристические услуги фирмы. Предоставляться праздничные выходные дни в порядке установленным  государством; Предоставляться выходные дни по болезни, которые оплачиваются согласно больничному листу; Предоставляться  бесплатная оплата за курсы повышения  квалификации по основным и смежным  специальностям (в целях развития и повышения профессиональных способностей персонала).

Материальное  и нематериальное стимулирование создает  предпосылки для успешного выполнения своих обязанностей, которые предполагают не только высокую отдачу своих профессиональных знаний, но и высокую культуру труда. Культура труда заключается в  правильной организации своего рабочего места. В фирме создаются все  предпосылки для нормального  функционирования производственной деятельности сотрудников: просторный офис, функциональная мебель, средства электронной коммуникации (компьютер, принтер), телефон, факс, нормативное  и информационное обеспечение.

Условия труда, выступают не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться  и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Культура труда на туристской фирме зависит не только от управляющего фирмы, но и самого персонала.

Важным  принципом стимулирования является уважение, доверие, искреннее отношение руководства. Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение каждого сотрудника в отдельности от хорошо выполненной работы, от пребывания на фирме, от контактов с ними тех, кто их окружает в повседневной деловой обстановке. Признание позволяет сотруднику поверить в надежность и стабильность положения фирмы, получить удовлетворение от своего статуса, от положения в коллективе. Знание социально-психологических аспектов управления позволяют заинтересовать людей в результатах своего труда, в повышении не только своего личного статуса, но и эффективности всей трудовой деятельности на фирме, что позволяет влиять на положительный имидж фирмы, на повышение её конкурентоспособности на туристском рынке, на привлечении дополнительных клиентов, на достижение целей фирмы, повышение её прибыльности.

Система стимулирования компании должна быть направлена на:

- стимулирование  персонала к наилучшим результатам  по достижении целей бизнес-плана  в соответствии со стратегией  компании;

- повышение  личной и командной результативности  работников;

- установление  непосредственной зависимости оплаты  труда и иных льгот сотрудников  от достижения ими конкретных  результатов в соответствии с  утвержденными планами работ.

В настоящее  время система нематериальной мотивации  в российских компаниях недооценена или используется не в полной мере, либо не используется совсем. Однако, в связи с кадровым голодом, многие компании в ближайшее время будут вынуждены использовать систему нематериального стимулирования, как один из компонентов эффективной системы мотивации персонала. С целью обеспечения высококвалифицированными работниками и снижения текучести кадров.

Необходимо  отметить тот факт, что система  нематериального стимулирования как  один из компонентов системы мотивации  персонала, будет адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать, лишь в тех случаях, когда  они получают справедливую рыночную заработную плату, на величину которой  работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым  им результатом работы.  

2.3. Формы и методы стимулирования  работников туристической организации

Для того чтобы применить свои требования к работе и модели трудового поведения работников, предприниматели вынуждены заниматься такими вещами, как принуждение или побуждение, а они не имеют ничего общего с мотивацией. Ведь как уже отмечалось ранее мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работников появляется потребность самоотверженно трудиться. Чтобы создать такие условия, нужно придумать и реализовать способ отождествления интересов работодателя (организации) и работника.

Работник в трудовых отношениях выступает как специалист, исполнитель  и член организации; предприниматель  – как работодатель, менеджер и  собственник. Отождествить интересы работника  и предпринимателя можно только при функционировании трех эффективных  систем, призванных стимулировать наемного работника. Это: 1) тарифная система (отношения  специалист – работодатель); 2) контрактная (результирующая) система (отношения  исполнитель – менеджер) и 3) система  участия в прибылях (отношения  член организации – собственник) .В результате работник получает: 

тариф (оклад) с текущей корректировкой (сверхурочные, дополнительная работа, административные отпуска и т.п.); 

бонус – выплачиваемую раз в полгода долю в прибылях, пропорциональную тарифу.

Центром всей системы является тариф. Размер тарифа периодически пересматривают в  сторону повышения или понижения  на основе таблицы тарифных коэффициентов. При этом учитываются все изменения  в уровне сложности выполняемых  работником функций, а также результаты периодической (раз в месяц или  квартал) аттестации работника в  целях оценки качества его труда.

Периодическую аттестацию проводит руководитель, заполняя типовой аттестационный лист, из которого выявляется мнение исключительно самого руководителя о качестве труда работника  и его отношении к труду  за прошедший период. Результаты аттестации доводятся до работника под роспись. Если результаты аттестации ниже максимально возможных, работник, не пытаясь оспаривать эти результаты, при обсуждении с руководителем должен выяснить для себя только одно: как исправить свое отношение к работе, чтобы оно всегда и во всем в точности соответствовало установкам и требованиям руководителя.

Руководитель, в силу возложенной  на него ответственности, при аттестации оценивает качество труда работника  как покупатель его услуг. Поэтому для продажи своих услуг с наибольшей выгодой для себя, т.е. для получения более высокой оценки качества своего труда при аттестациях и, как следствие, для получения более высокого тарифа работник должен стремиться выяснить для себя, как нужно относиться к совей работе, чтобы производственные интересы руководителя всегда были в полной мере удовлетворены. В дальнейшем именно так, а не иначе, следует поступать [12.С 281].

Для того чтобы достичь тождества  трудовых отношений предпринимателя  и всех без исключения работников организации, регулирующие условия  должны быть унифицированы – представлять собой единый комплекс стандартных  правил и соответствующих им оформленных  процедур оценки и учета труда. Это  подразумевает разработку ряда документов: трудового договора (контракта), заключаемого с каждым работником, положения о тарифах, положения о премировании и участии в прибылях.

При таком подходе ни один человек  не принимает решения, кому сколько  платить. Платит посредник – система. Когда она платит, руководитель уходит от конфликта.

У руководителя компании встречается  еще два вида ситуаций, требующих  решений о стимулировании труда  и трудно поддающихся регламентации, - работа инновационных групп и  вознаграждение генеральных директоров.

Под инновацией в данном случае имеется  в виду разработка нового продукта, запуск нового бизнеса, освоение новой  технологии работы, освоение нового рынка  и другая новая, неизвестная работа, до сих пор не выполняемая никем  в организации, поэтому и стимулирование в ней происходит по другим критериям, чем в обычной деятельности [12.С. 282].

Изобретены различные методы компенсации, побуждающие людей работать за скромное вознаграждение, пока результаты не достигнуты, обещая, однако, большую награду в будущем. Традиционно человеку, успешно разрабатывающему новый продукт или развивающему новый рынок, на котором можно будет построить новый бизнес, обещают пост главы этого нового предприятия с соответствующим вознаграждением. Награда может быть очень крупной, однако обязательство связывает компанию только в случае успеха. Другой метод: обещать долю участия в прибылях (при возможности закрепления такого права в законодательном порядке). В любом случае следует помнить об одном: люди, берущие на себя инновационную задачу, рискуют. Наниматель, т.е. предприятие в целом должно разделять их риск, это означает, что им должно быть гарантировано возвращение на прежние места с прежним тарифом.

Сложность стимулирования труда директората  порождена несовпадением целей  собственника – увеличение стоимости  компании и реально нанятого управленца – генерального или любого другого  директора.    

Такой менеджер будет работать менее  упорно, опаздывать, раньше уходить. Или  выбивать для себя привилегии и льготы – право ездить на шикарных машинах, на большие представительские расходы  и т.п. Или же искать популярности у своих партнеров, предоставляя им значительные скидки и соглашаясь на их требования. Это все есть результат  отделения управления компании от ее собственности. Выхода из этой ситуации три:

—   во-первых, поставить вознаграждение управляющего в зависимость от результатов его деятельности;

—   во-вторых, наладить непрямой дисциплинарный контроль;

—   в-третьих, практиковать прямой контроль собственников – постоянное слежение за функционированием компании, жесткую кадровую политику [12.С.283].

Фактически для вознаграждения управляющего существуют схемы двух видов: либо вознаграждение менеджера  напрямую связывать с котировкой стоимости компании, либо с получаемой прибылью.

Таким образом, можно сделать вывод, что стимулирование сотрудников – процесс, требующий постоянного внимания и работы со стороны руководства. Чем выше компетентность сотрудников, тем сильнее они нацелены на производительный труд, тем выше эффективность работы компании.

Глава3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации в туристической организации

Эффективное управление персоналом выдвинулось  в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в  которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной  работы и общественное признание  своих достижений.

Своевременное комплектование кадрами всех туристских организаций становится невозможным  без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

В ходе анализа  систем мотивации персонала были выявлены проблемы, связанные с неудовлетворительным уровнем мотивации и слабо  развитой карьерной структурой предприятий, а также условия и организация  труда, режим работы, размер заработка, что является основными причинами  текучести персонала в фирмах.

Большинство сотрудников удовлетворены системой оплаты их труда, при этом многие не удовлетворены системой корпоративности, психологическим климатом в фирмах и отсутствием нематериальных поощрений  в виде публичных похвал и признания  заслуг.

Необходимо  проведение мероприятий по улучшению  мотивационной политики персонала  в фирме, повышения комфортности на рабочих местах, укрепления корпоративности.

Большинство сотрудников - молодые люди с высшим образованием, которым необходимо удовлетворение честолюбия. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы  в их адрес со стороны руководства  на собрании коллектива, благодарности  с занесением в трудовую книжку и  другие аналогичные меры. Для многих сотрудников знакомы меры негативного  стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Для улучшения психологического климата, повышения сплоченности коллектива необходимо разработать и внедрить корпоративную политику фирмы, которая поможет сплотить коллектив, погасит накаленную психологическую атмосферу, повысит лояльность сотрудников к фирме и послужит дополнительным стимулом к качественной работе.