Теории мотиваций и их использование в стимулировании труда сотрудников турфирмы

Таким образом, Герцберг сделал парадоксальный вывод: с помощью заработной платы, как таковой мотивировать нельзя (т.к гигиенические факторы не мотивируют работников, а предотвращают у них появление чувства неудовлетворенности работой и ее условиями).Для стимулирования трудовых усилий необходимо включение и мотивационных факторов(более высокой шкалы потребностей).[13.С.20]

Среди процессуальных теорий мотивации наибольшую известность  получили теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория  ожиданий и предпочтений В. Врума [14].Данная теория в научном обиходе именуется просто как теория ожиданий. Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Анализируя  мотивацию труда работников, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи: затраты труда - результаты; результаты -вознаграждение и валентность (ценность этого вознаграждения). Ожидания в отношении первой связки (3-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.[14]

Ожидания  в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) - это ожидания определенного  вознаграждения или поощрения в  ответ на достигнутые результаты труда.[14]

Третий  фактор - валентность (ценность поощрения  или вознаграждения) - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые работником результаты, может и не иметь для него никакой ценности.[14]

Модель  мотивации, разработанную В. Врумом в его теории ожидания и предпочтения, можно выразить следующим образом:

Мотивация = (З - Р) х (Р - В) х валентность

Исходя  из теории ожиданий, мотивация и  удовлетворенность, получаемая работником, зависят от того, насколько ожидаемое  вознаграждение соответствует результатам  его труда.

Если  человек не будет ощущать четкой связи между достигнутым результатом  и желаемым вознаграждением, мотивация  будет ослабевать и работник будет  стремиться минимизировать затраты  своего труда.

Теория  справедливости(Дж.Адамс) дополняет теорию ожиданий, констатируя, что люди не только определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, но и соотносят собственное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. При дисбалансе между вознаграждениями коллег мотивация также снижается. Устранить дисбаланс, можно либо увеличив вознаграждение, либо уменьшив усилие[5. С. 49].

Лайман Портер  и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию  справедливости.  В модели Портера-Лоулера взаимоувязаны пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей, а также от осознания им своей роли. Уровень затраченных усилий будет зависеть от ценности вознаграждения и от того, насколько работник уверен в стабильности вознаграждения за свой труд.

Один  из наиболее важных выводов из этой модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и, следовательно, способствует повышению результативности труда[5. С. 49].

Теоретические положения, развитые в этих теориях, нашли определенное отражение в  методах мотивации работников, используемых организациями. Их основное назначение - обеспечение максимального вовлечения людей, обладающих знаниями, в решение  общих задач организации. В теории выделяют следующие главные методы мотивации:

-принуждение - основано на страхе, подвергнуться наказанию, например в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т.д.;

-вознаграждение - в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.) и нематериального (награда, благодарность и т.п.) стимулирования хорошего труда;

-солидарность - развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата. Применение каждого из методов мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация.

Различные теории  мотивации  в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг  друга,  отражая многогранность  и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

 

1.3 Роль и значение мотивации  персонала

Представления о возможностях мотивации труда  работников претерпели большие изменения  в практике управления. Долгое время  считалось, что единственным и достаточным  стимулом для побуждения работника  к эффективному труду является материальное вознаграждение.

  Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако позже обнаружилось значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса.

В результате так называемая политика «кнута и  пряника» сменилась выработкой более  сложных систем стимулирования мотивации  работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

Мотивация как функция управления реализуется  через систему стимулов, т.е. любые  действия подчиненного должны иметь  для него положительные или отрицательные  последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может  позволить руководителю создать  мотивационную структуру, с помощью  которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Часто ответственность  за обеспечение высокого уровня мотивации  персонала возлагают на службу персонала. Создают отделы или бюро, занимающиеся исключительно вопросами мотивации, переименовывают отделы труда зарплаты в отделы мотивации труда. Есть компании, у которых в центральном офисе созданы структурные подразделения, занимающиеся вопросами мотивации в масштабах всей организации. Но людьми в компании руководит не отдел персонала. Людьми руководит непосредственный начальник. Поэтому главная ответственность за обеспечение высокой трудовой мотивации работников лежит на руководителях всех уровней.

Парадоксальность  ситуации с решением проблемы управления мотивацией состоит в том, что  хотя высшее руководство многих российских компаний настойчиво ставит на повестку дня вопрос об усилении и мотивации  персонала, но не готово начинать с  себя. Руководители часто отказываются что-то менять в сложившихся у  них управленческих моделях (как  принимаются решения, какой стиль  управления доминирует при взаимодействии с подчиненными, как проводятся совещания, как доводится информация до работников и др.), даже если их несостоятельность  явно вредит мотивации работников.

Отдел персонала, специалисты по человеческим ресурсам здесь могут выполнять лишь функции  консультантов, методологов, исполнителей, решающих конкретные такие вспомогательные  задачи, как проведение анкетирования, организация тех или иных акций  в рамках действующей системы  морального стимулирования или направленных на формирование организационной культуры. Но непосредственное управление мотивацией работников это дело руководителей всех уровней.

1.4.Сущность стимулирования и классификация стимулов

Стимулирование  труда - внешнее побуждение, элемент  трудовой ситуации, влияющий на поведение  человека в сфере труда с целью  побуждения его к эффективной  трудовой деятельности.

Стимулирование  — вид управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации  для достижения ее целей посредством  влияния на условия жизнедеятельности  работника.

В современном менеджменте применяются  различные группировки методов стимулирования. Все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня  разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

Стимул  часто характеризуется как воздействие  на работника извне (со стороны) с  целью побуждения его к эффективной  деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм, заключающийся в том, что, с одной стороны, с позиций администрации предприятия он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность). Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.

Ко второй группе стимулов можно  отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального  и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и  творческие (возможность самосовершенствования  и самореализации).

Стимулирование базируется на определенных принципах. К ним  относятся:[14].

1.Доступность. Каждый стимул  должен быть доступен для всех  работников. Условия стимулирования  должны быть понятными и демократичными.

2.Ощутимость. Существует некий  порог действенности стимула,  который существенно различается  в разных коллективах. Это необходимо  учитывать при определении нижнего  порога стимула.

3.Постепенность. Материальные стимулы  подвержены постоянной коррекции  в сторону повышения, что необходимо  учитывать, однако резко завышенное  вознаграждение, не подтвержденное  впоследствии, отрицательно скажется  на мотивации работника в связи  с формированием ожидания повышенного  вознаграждения и возникновением  нового нижнего порога стимула,  который устраивал бы работника.

4.Минимизация разрыва между  результатом труда и его оплатой.  Например, переход на еженедельную  оплату труда. Соблюдение этого  принципа позволяет снизить уровень  вознаграждения, так как действует  принцип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая  связь с результатом труда  - это сильный мотивационный фактор.

5.Сочетание моральных и материальных  стимулов. И те, и другие факторы  одинаково сильны по своему  воздействию. Все зависит от  места, времени и субъекта воздействия  этих факторов. Поэтому необходимо  разумно сочетать эти виды  стимулов с учетом их целенаправленного  действия на каждого работника.

6.Сочетание позитивных и негативных  стимулов. В экономически развитых  странах преобладает переход  от негативных стимулов (страх  перед потерей работы, голодом,  штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит  от традиций сложившихся в  обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов  руководства.[14].

Основные формы стимулирования персонала[14].

К формам стимулирования относятся  материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Заработная плата - важнейшая часть  системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия  на эффективность труда работника. Среди форм материального стимулирования, кроме заработной платы, можно выделить систему бонусов - разовых вознаграждений, премий или добавочных вознаграждений.