Теоретические основы управления служебно-профессиональным продвижением персонала

• планирование продвижения;
• подбор кандидатов на продвижение;
• обучение кандидатов;
• осуществление продвижения;
• материальное и моральное стимулирование;
• информационное обеспечение;
• контроль.

    Планирование  карьеры работника представляет собой организацию его продвижения  по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы. Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

    Чтобы обеспечить большую гарантию продвижения работника, его необходимо вести планово, т.е. на основе годовых и перспективных планов. Каждый работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Планы продвижения рабочих разрабатываются снизу (бригада, цех, предприятие) и утверждаются руководителем. При их разработке учитывают:

• потребность в рабочих по профессиям и разрядам как в текущем году, так и на перспективу;
• прогноз перспективной потребности дефицитных профессий в связи с внедрением новой техники и технологии;
• источники удовлетворения;
• разработку схем перемещения внутри цеха;
• составление схем перемещения для каждого претендента.

    Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в таблице 2.

    Таблица 2

Мероприятия по планированию карьеры

 

    К кандидатам на продвижение предъявляются требования:

• добросовестное выполнение обязанностей;
• достижение хороших показателей;
• повышение квалификации и обучение.

    Обучение  включает такие работы, как формирование групп обучающихся, подготовка программы, обучение, проведение экзаменов.

    Перемещение в соответствии с полученной подготовкой  оформляется приказом и изменения заносятся в личную карточку рабочего. Необходимо разработать меры по адаптации рабочего на новом месте.

    Система управления продвижением должна предусматривать  материальное и моральное стимулирование работника: установление повышенного тарифного разряда, доплат, надбавок и т.д.

    На  каждого рабочего, выдвинутого на продвижение, заносится "контрольный листок кандидата на продвижение", в котором фиксируется последовательность его продвижения.

    В основе продвижения специалистов и  руководителей лежат многие причины:

• изменение структуры управления;
• диверсификация производства;
• разработка новых товаров и технологий;
• освобождение вышестоящих должностей в связи с уходом на пенсию и по другим причинам как производственного, так и личностного плана.

    При заполнении вышестоящей должности руководителя в процессе продвижения требуется тщательный подбор претендентов, это очень ответственная и длительная по времени процедура. Эта задача решается в процессе формирования кадрового резерва и работы с включенными в него лицами.

    Кадровый  резерв – это группа руководителей  и специалистов, способных к управленческой деятельности и отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, которые прошли отбор систематическую целевую и квалификационную подготовку.

    Работа  по формированию кадрового резерва включает ряд этапов:

1. Определение ключевых должностей, оказывающих наибольшее влияние на деятельность организации. Это, как правило, должности первого руководителя и его замов, руководителей филиалов и подразделений; могут быть ключевыми и должности на нижних ступенях управления.
2. Определение требований к руководителям.
3. Подбор кандидатов в резерв и составление списка резерва.

    Основными критериями при наборе кандидатов являются:

• соответствие уровня образования и профессиональной подготовки;
• наличие опыта практической работы с людьми;
• организаторские способности;
• личностные качества, характерные для руководителя данного уровня;
• уровень мотивации, состояние здоровья, возраст и др.

    По  результатам оценки и сравнения  кандидатов составляется список резерва, который после согласования утверждается руководителем.

    Планирование  карьеры не создает новых вакансий и не гарантирует продвижения по службе или нового назначения. Но оно способствует индивидуальному развитию и профессиональному росту работника, повышает его значимость для фирмы и обеспечивает соответствие квалификации персонала новыми возможностями, которые могут представиться в будущем [5, c. 197-218].

    Организация продвижения основывается на соблюдении определенных принципов, таких как:

    - необходимость разработки четких требований к работнику как условия продвижения (стаж работы по специальности, в должности, уровень образования, прохождение повышения квалификации и др.);

    - наличие четко выделенных направлений  продвижения (в том числе и  типовых вариантов);

    - соблюдение последовательности, планомерности,  информированность работников и др.;

    - участие коллектива в решении  вопросов продвижения;

    - объективное определение результатов  деятельности специалистов и  руководителей, установление соответствия  их деловых и личных качеств занимаемой должности, выявление перспективных работников и включение их в резерв.

    Вся эта работа проводится в виде аттестации как составной части системы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров. На основе аттестации решается, в частности, вопрос о возможности и целесообразности изменения служебного положения работника.

    Ротация, т.е. плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов [6, c.15]. 

 

Глава 2. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала в страховой компании «СКМ»

2.1. Общая характеристика  страховой компании  «СКМ»

    ОАО СК «СКМ» – одна из крупнейших компаний Уральского региона, ведущая свою деятельность с 1992 года. Идею создания независимой региональной страховой компании поддержало руководство Магнитогорского Металлургического комбината. Именно поэтому предприятие и коллектив крупнейшего металлургического гиганта страны вошли в число первых клиентов компании.

    СКМ является универсальной страховой  компанией. Для клиентов она разработала и внедрила 47 видов страхования.

    В отличие от большинства других компаний, представленных в Магнитогорске только филиалами, деятельность «СКМ» на уровне города заключается не просто в сборе платежей и выплате страховых сумм. Это классический финансовый институт, который в значительной степени занимается инвестиционной деятельностью, обеспечивая конкурентное преимущество перед любой другой страховой компанией.

    ОАО СК «СКМ» сформировала положительный  имидж. Это является подтверждением того, что компания обладает уникальными деловыми способностями, что создает долгосрочное конкурентное преимущество.

    Среди клиентов – государственные и  муниципальные структуры, банки, промышленные, коммерческие предприятия и сотни  тысяч людей. На протяжении 15 лет ОАО «ММК» также успешно сотрудничает со страховой компанией «СКМ» и высоко оценивает качество предоставляемых страховых услуг. Общее число застрахованных более 60 000 человек. В числе деловых партнеров Страховой компании «СКМ» более 100 многопрофильных и специализированных медицинских учреждений России и зарубежных клиник.

    СК  «СКМ» имеет линейно-функциональную структуру управления. Она состоит  из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

    СК  «СКМ» является Открытым Акционерным  Обществом. В соответствии с организационно-правовой формой, органами управления общества являются:

    - общее собрание акционеров;

    - совет директоров;

    - единоличный исполнительный орган (директор).

    В силу особенностей организации страхового дела, деятельность страховой компании предполагает наличие нескольких групп работников:

• штатные сотрудники: руководители, специалисты, служащие, осуществляющие управленческую, экономическую, консультационную и прочую деятельность;
• страховые агенты: выполняют функции по заключению договоров и обеспечению своевременного поступления платежей по действующим договорам. Труд агента оплачивается в виде комиссионного вознаграждения в % от суммы полученных страховых взносов.

    В ОАО СК «СКМ» есть должности  специалистов и главных специалистов: два заместителя директора по страхованию, директор по финансам и экономике, директор по правовым вопросам и корпоративному развитию, по общим вопросам, по продажам, главный бухгалтер, бухгалтера, экономисты, программисты, высококвалифицированные юристы, начальники многочисленных функциональных подразделений по страхованию и продаже страховых продуктов. Все специалисты и управленческий персонал имеют высшее образование.

    Среди страховых агентов высшее образование  имеют 65%, среднее специальное получили 23%, неоконченное высшее 12%.

    «СКМ» имеет молодой и динамичный коллектив, который очень быстро реагирует  на изменения ситуаций на рынке. 36% молодых  специалистов не старше 30 лет.

    Согласно  штатному расписанию численность работников – 120 человек.

В организации  низкая текучесть персонала (6%) и  достаточно высокий показатель постоянства кадров. 
 
 

2.2. Анализ управления  деловой карьерой  персонала и продвижение  работников в компании

    Управление  персоналом в страховом бизнесе  имеет свою специфику и отличия  от систем управления кадрами в других сферах бизнеса. Страховой компании нужны высококвалифицированные  профессионалы, способные успешно продавать полезные, конкурентоспособные продукты, отвечающие долгосрочным страховым потребностям своих клиентов.

    Система работы с кадрами в компании спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться  увеличения в составе рабочей силы компании тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.