Теоретические аспекты результативности труда и системы стимулирования в организации

 

 

      Определение размера стимулирующей надбавки по показателям работы:

      100-90 баллов – 25000 руб.

      89-80 баллов – 20000 руб.

      79-70 баллов – 15000 руб.

      69-60 баллов – 10000 руб.

      59-50 баллов – 5000 руб.

      49-40 баллов – 3000 руб.

      менее 40 баллов – нет

      Таким образом, Косачев Алексей Валентинович набрал 74 балла. Данный метод включает как субъективный взгляд, так и объективный, благодаря данным отчетов за 2009-2010 года (таблица в разделе 2.1) именно поэтому мы можем произвести наиболее полную оценку результативности труда.

      К сожалению, данный метод очень дорогостоящий и трудоемкий, но доступный и понятный работникам. Данные критерии оценки составляются исходя из целей оценки и должности оцениваемого. Именно поэтому этот метод так неудобен, так как каждый раз приходится составлять новые критерии оценки для тех или иных целей.  
 

      2.3 Оценка системы стимулирования персонала в ЗАО «ОМК» 
 

      Рассмотрим  систему мотивации на ЗАО «Орский  мясокомбинат».

            Показатели для начисления комиссионных:

             1) Выполнение плана продаж:

1. составляет не менее 50% от всей суммы премии;
2. бонусная часть делится между продуктовыми категориями (при необходимости ассортиментными позициями) и комиссионные начисляются за выполнение плана продаж по конкретным категориям и/или позициям;
3. бонус начисляется, начиная с 80% выполнения плана, и ограничивается 110% перевыполнением
4. при выполнении плана по категории или позиции менее 80%, бонус за данную позицию равен 0 руб., если общий план выполнен менее чем на 100%, и начисляется пропорционально выполнению, если общий план выполнен на 100% и более.

2)Выполнение плана по дистрибуции на маршруте:

1. количественная

      План  по количественной дистрибуции выставляется до тех пор, пока торговый представитель не выходит на нормативное количество посещений в день (не менее 20 по городу и не менее 15 посещений по области). После чего он переходит на план по качественной дистрибуции.

2. качественная

      План  по качественной дистрибуции выставляется на основании приоритетов по той или иной продуктовой категории или позиции. Критерием для постановки планов и оценки их выполнения являются данные независимой, репрезентативной проверки проводимой руководителем отдела прямых продаж по г. Орску, руководителем отдела продаж по Оренбургской области, коммерческим директором.

          3) Специальные задачи:

1. не более 2-х на месяц:
2. могут меняться ежемесячно в зависимости от задач и приоритетов предприятия в целом:

      Показатели  для рассмотрения вопроса о снижении уровня премиальных выплат

      Основная  цель введения данных мер – повышение  уровня трудовой и исполнительной дисциплины

      Содержание  показателей (нормативные и дисциплинарные):

          1) Невыполнение нормативных показателей по дебиторской задолженности и возвратам;

          2) Невыполнение прямых служебных обязанностей:

1. невыполнение сроков предоставления регулярной отчетности (ежедневной и еженедельной);
2. неправильное заполнение отчетов;
3. нарушение сроков предоставления ценового мониторинга;
4. невыполнение процедуры по заполнению ежедневного и еженедельного отчета;
5. невыполнение процедуры по ведению маршрутных книг и карточек клиентов;
6. нарушение трудовой дисциплины;

        Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

                        Нематериальная мотивация на предприятии

      - Доставка работников до места работы;

      - Бесплатный комплексный обед в столовой для рабочих;

      - Оплата предприятием ежегодной диспансеризации рабочих;

      - Своевременная выплата заработной платы;

      - Предоставление гибкого графика работы по просьбе работников;

      - Предоставление дополнительных дней отдыха родителям, имеющим детей-инвалидов;

      - Карьерный рост;

                Виды и формы нематериальной мотивации на предприятии

          1) Признание сотрудника как личности

1. поздравление с юбилеем;
2. проводы на заслуженный отдых;
3. поддержка ветеранов предприятия;
4. поощрения в процессе;
5. система обратной связи;

          2) Предоставление льгот

1. предоставление социальных льгот (путевки, аренда спортзалов, материальная помощь);
2. обучение и повышение квалификации;

          3) Организация корпоративных мероприятий

1. празднование Нового года;
2. поздравления с 23 февраля и 8 марта;
3. празднование профессионального праздника;
4. организация спортивных мероприятий;

      Чтобы создать действенную и эффективную  систему поощрения нужно выявить потребности сотрудников в мотивации. Один из популярных инструментов – интервью. Оно может быть индивидуальным или групповым, структурированным или нет. В любом случае менеджерам важно получить ответы на данные вопросы. [20, С. 2] Были опрошены руководители подразделений в составе пятнадцати человек. Мы пытались выяснить их потребности. Со списком вопросов можно ознакомиться в приложении А.

      Таким образом, на данном предприятии оказалось, что все довольны своей работой. Пожелания были следующими:

      - добавить еще один короткий перерыв с 10 до 10.30

      - увеличение числа развлекательных  мероприятий, выезд на природу,  спортивные мероприятия

      - стажировка за счет предприятия  в других крупных городах России

      - скидка на продукцию данного  предприятия

      - увеличение составляющих соц. пакета и возможность выбирать самим его составляющие

      В основном сотрудников все условия  работы устраивают. Многие из этих людей  уже добились того, к чему стремились. 30% опрошенных стремятся к дальнейшему  росту на данном предприятии, оставшиеся хотят сохранить данную работу.

      Таким образом, на предприятии ЗАО «Орский  мясокомбинат» достаточно хорошо развита  система нематериальной мотивации. Однако такой аспект мотивации, как  социальный пакет, предприятие использует недостаточно эффективно. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 Направления совершенствования  результативности  труда и системы  стимулирования в  ЗАО «ОМК» 

      3.1 Предложения по  совершенствованию  системы стимулирования  персонала и по  увеличению результативности  труда в ЗАО  «ОМК» 

      Для повышения результативности труда Орский мясокомбинат активно использует нематериальную систему мотивации. Благодаря этому работник чувствует себя удовлетворенным. Она также способствуют удержанию работающих на предприятии сотрудников, стимулированию производственного поведения и  привлечению персонала.

      Материальная  система мотивации на предприятии  так же достаточно продуманна. Размер заработной платы сотрудников предприятия  поставлен в зависимость от результатов  их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части. Можно заметить, что эта система мотивации достаточна, эффективна, так как работник будет стараться не нарушать заданные нормы и будет стремиться к получению премии.

      Также можно расширить составляющие социального  пакета. Для этого, сначала надо определить в каких услугах заинтересованы сотрудники, либо воспользоваться принципом  «кафетерия», когда работник сам  выбирает составляющие своего социального  пакета. В этом случае удовлетворенность персонала будет значительно выше, нежели при навязанном сверху перечне совершенно не нужных работнику бонусов. Для улучшения взаимоотношений в коллективе и между работником и его начальством можно ввести специальный бланк, где любой сотрудник сможет вынести свои предложения по улучшению. Он будет размещаться на специальном стенде, и все смогут ознакомиться с ними. Там же вывешивается и результат рассмотрения поданных предложений руководством.[9, С. 130]

      Так же нужно добавить еще один короткий перерыв с 10 до 10.30, это даст сотрудникам передохнуть, сделать свои личные дела, пообщаться с коллегами и потом отдохнувшими приступить к работе с новыми силами.

      Еще просто необходимо увеличение числа развлекательных мероприятий, выезд на природу, спортивные мероприятия – это позволит всем сотрудникам узнать друг друга поближе, пообщаться и возможно даже подружиться, сделать из отделов команду и увеличить взаимопомощь.

      Руководящим лицам можно предоставлять скидки на продукцию «ОМК»,  это увеличит их желание купить продукцию именно своего производителя и при этом возрастет симпатия к данной продукции.

      На  предприятии «ОМК» премии рассчитываются по каждому сотруднику отдельно, но это касается руководителей. Основным рабочим премии выплачиваются в стандартном размере, что мешает наиболее полно оценить ценность данного сотрудника и его результативность труда. Чтобы этого не произошло, предлагается использовать следующий подход: необходимо проводить оценку результативности труда каждого сотрудника, для того чтобы выявить «плохие» кадры и поощрить лучших.