Теоретические аспекты результативности труда и системы стимулирования в организации

 

      Оценка является одной их важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и другое), не проводя при этом оценку соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников. 

      1.3 Понятие системы стимулирования в организации 
 

      Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, то есть выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. То есть появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. [11, С. 55]

      Мотивация персонала – это побуждение сотрудников  к эффективной деятельности, направленной на достижение стратегических целей и задач предприятия.[4, С. 87]

      Существует  много разных по своему содержанию теорий мотиваций. Наиболее известна теория Абрахама Маслоу, у которой описывается  «пирамида потребностей». Низшие –  физиологические – потребности  человека лежат в ее основании, а высшие – саморазвитие – представляют собой вершину этой пирамиды.

      Двухфакторная теория удовлетворения от работы Фредриха Герцберга ставит под сомнение общепринятое утверждение, что существует непрерывный  и бесконечный процесс перехода от неудовлетворенности к удовлетворению. Герцберг утверждает, что есть две отдельные шкалы и две разные группы факторов, определяющие то, какие чувства человек испытывает к работе. Одна группа определяет то, насколько человек удовлетворен. Изменяя эти факторы, можно изменить положение на шкале, где идет отсчет от неудовлетворенности к нейтральному состоянию.

      Однако  никакие улучшения этих факторов не могут переместить человека к  другой шкале, на которой отсчет идет от нейтрального состояния к удовлетворению, так это уже совершенно другая шкала, где действуют совсем иные факторы. Иными словами, по мнению Герцберга, есть факторы, которые вызывают рост неудовлетворенности, но их устранение необязательно приводит к увеличению удовлетворенности, и наоборот.

      Показатели, определяющие неудовлетворенность, называются «факторы неудовлетворенности», или «гигиенические факторы». Они играют не существенную роль в мотивации людей, так как это внешние факторы и их отсутствие вызывает у работника чувство неудовлетворенности. Наличие же этой группы вызывает чувство удовлетворенности, таким образом, данные факторы не играют мотивирующей роли.

      Как полагает Герцберг, к «гигиеническим факторам» относится заработная плата (это самый парадоксальный вывод его теории), а также безопасность на рабочем месте, условия труда, статус, режим работы, отношения с коллегами, система контроля. Чтобы заинтересовать работника, необходимо присутствие второй группы факторов – «удовлетворяющих» или «мотиваторов».

      «Мотиваторы»  рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую можно назвать группой потребностей в росте; сюда можно отнести достижение, признание, ответственность, продвижение, возможность карьерного и профессионального роста. Когда эти показатели достигнуты, работник испытывает удовлетворение.

      Достоинство данной теории в том, что в ней  акцентируется внимание на том, что  сама работа сказывается на мотивации. Однако ее недостаток – слишком  сильное упрощение ситуации. Герцберг утверждает, что управленцы должны хорошо обращаться со своими подчиненными и давать им больше работы, требующей ответственности и признания, что действительно полезно. Но не стоит все-таки забывать и о материальном стимулировании как средстве повышения удовлетворенности работников. [2, С. 104]

      Существует  два типа мотивации: материальная и нематериальная. К материальным стимулам относят зарплату, премии и бонусы. Однако не следует увлекаться материальным стимулированием труда. Постоянно получая бонусы и премии, работник перестает их ценить, рассматривая как должное. Повышение заработной платы, как известно, мотивирует к повышению эффективности труда не более чем на 2-3 месяца. [15, С.72] Многие руководители компаний рассуждают следующим образом: «нам легче платить большую заработную плату, ведь тогда работник сможет сам позволить себе необходимые для него блага – фитнес-клуб, страховку, курсы повышения квалификации и прочее» Но такой подход работает только в случае, если зарплата значительно выше средней по рынку.[9, С. 130]

      Поскольку премии и бонусы ведут к привыканию, любой сбой в процессе привычного премирования воспринимается сотрудниками негативно – как проявление пренебрежения со стороны работодателя. [15, С. 72]

      Работники воспринимают денежную мотивацию как  справедливое вознаграждение: «отработал – получил». То есть с помощью этого инструмента просто невозможно показать отношение организации к конкретному работнику.[7, С. 27]

      Рассмотрим  способы нематериальной мотивации:

          1) Профессиональное развитие. Для качественного выполнения работы необходимо постоянно приобретать новые знания, особенно если речь идет о производстве. Очень эффективными являются лекции и семинары, которые проводят опытные сотрудники предприятия.

          2) Характеристика выполняемой работы. Скучная монотонная работа, однообразие применяемых навыков, рутина производственного процесса, конечно, не вызывают у работника желание «выкладываться». Необходимо так организовать рабочий процесс, чтобы не дать работникам шанса «скучать» на рабочем месте. Например, в течение смены работники могут меняться местами на своих участках работы (с одной операции переходить на другую). Выполнение шести разных функций в день мотивирует работников сильнее, чем выполнение однообразной работы в течение всего дня. В начале каждой смены можно проводить собрание бригады, на котором разъясняется производственное задание на смену, доводится до работников относящаяся к их деятельности информация. Для каждой бригады можно предоставить свой стенд, на котором будут отражаться цели и показатели деятельности за смену.

          3) Обратная связь. Важно предоставить работникам возможность обсуждать и комментировать изменения, которые влияют на результаты деятельности и социальное самочувствие коллектива. Ведь работнику необходимо знать, когда его работой довольны, а когда разочарованны. Необходимо регулярно проводить собрания,  на которых можно обсудить проблемы на работе и возможные улучшения. На них каждых работник сможет обратиться со своей проблемой к начальнику смены или директору по персоналу, и он будет услышан.

          4) Стиль руководства. Важнейшую роль в мотивации работника играет его непосредственный руководитель, который ежедневно словом и делом может либо воодушевлять своего подчиненного на «подвиги», либо снижать его мотивацию. Необходимо вовлекать работников в решение производственных задач, спрашивать у них совета, если это необходимо, консультироваться с ними. Это дает положительный эффект, так как они ощущают свою значимость, участия в процессе принятия решений.

           5) Постановка ясных целей. Неконкретные требования, как, например, «делайте лучше», «продавайте больше», «проявляйте усердие», не мотивируют. Работник должен понимать, какой объем работы, в какие сроки и в какой форме ему нужно выполнить. [16, С. 9]

           6) Одобрение руководителя. Большинство людей нуждается во внимании и личном признании со стороны других работников и руководства. Все хотят услышать слова одобрения, когда знают, что добросовестно трудились и заслужили лестный отзыв. Ценность поощрения часто кроется не в самой награде, а в чувстве эмоционального удовлетворения, которое люди испытывают при достижении цели. Для большинства работников осознание того, что их ценят, зачастую важнее, чем другие факторы. [12, С. 64]

           7) Социальный пакет. Перечень составляющих соцпакета индивидуален для каждой компании и зависит от срока работы сотрудника в данной должности и прочих факторов. Стандартный соцпакет содержит медицинскую страховку, оплата мобильной связи и транспортных расходов. Между тем, чтобы заинтересовать сотрудника ему надо предложить нечто большее, нежели стандартный набор. Например:

1. сезонная мотивация:

      - мобильный шиномонтаж;

      - турниры по различным видам  спорта (летом-футбол, зимой-хоккей);

      - скидки на путешествия;

2. наличие комнаты отдыха для сотрудников;
3. гибкий график работы для отдельных категорий персонала;
4. подарочные сертификаты;
5. льготное кредитование;
6. детские и семейные праздники;
7. скидки на производимую продукцию (не менее 40-50%)
8. возможность бесплатной юридической консультации;
9. возможность бесплатной информационной консультации (юридическая помощь и другое)

      Данный  список – это лишь малая часть  вариантов соцпакета, которые руководители компаний пока используют недостаточно активно. Ведь гибкий социальный пакет  – это один из важнейших аспектов мотивации на этапе привлечения и удержания персонала.[9, С. 130]

      В последнее время наблюдается  рост интереса работодателей к составляющим соцпакета, направленным на членов семей  работников. Соцпакет, охватывающий семью  работника, дает ему понять, что руководство  проявляет интерес к его жизни, и это его побуждает работать более эффективно.

      Также есть ряд комплексов поощряющих предприимчивость: поощрение энтузиастов; создание внутрифирменной  конкурентной среды, поощряющей персональные достижения; создание условий для  интенсивного общения персонала; создание условий, поощряющих одновременно развитие индивидуализма и коллективизма. [3, С. 5] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Анализ результативности  труда и системы  его стимулирования  в ЗАО «Орский  мясокомбинат» за 2009-2010 гг. 

      2.1 Общая характеристика предприятия ЗАО «Орский мясокомбинат» 

      Полное  фирменное наименование на русском  языке: ЗАО «Орский мясокомбинат» 

      Место нахождение: 462409, Российская Федерация, Оренбургская область, город Орск, 1-ый Домбаровский переулок, дом 41.

      Цель  и предмет деятельности Общества

      Целью общества является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права  и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления  любых видов деятельности, не запрещенных  федеральными законами.

      Отдельными  видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

      Общество  осуществляет следующие основные виды деятельности:

          1) производство и переработка сельхозпродукции;

          2) производство товаров народного потребления;

          3) производство продукции производственно-технического, бытового назначения;

          4) мобилизационная подготовка и сохранность государственных и мобилизационных ресурсов;

          5) проведение дизенфиксационных, дизенсекционных и дератизационных работ;

          6) экспортно-импортные операции и иную внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующем законодательством;

          7) ветеринарную деятельность;

          8) производство, хранение и оптовая реализация лекарственных средств, изделий медицинского назначения;

          9) организует работу столовых, кафе, баров, ресторанов, игорного бизнеса;