Сущность управленческой деятельности

       Государственная система работы с кадрами юридически регламентирована. В негосударственных  организациях порой вообще нет оформившихся систем работы с кадрами. В некоторых  негосударственных организациях применяют  то, что рекомендовано в государственных. И хотя организация частная, порядки в ней те же, что и в государственной.

       Подбор  кадров – это, прежде всего, изучение кандидатов и выбор среди них  работника для назначения на ту или  иную должность.

       Среди назначений отметим три наиболее характерные разновидности: набор, выдвижение, ротация.

       Набор – это назначение, связанное с  вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. Например, именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управления: при наборе нет ограничений ни по полу, ни по национальности, ни по расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до прихода в сферу управления обязательно уже где то работал. Сейчас активно обсуждается вопрос о том, чтобы при наборе большое внимание уделялось наличию у работников не просто образования, но и специальной подготовки. Именно при наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления.

       Выдвижение  – назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеет назначение на руководящие посты, переход работника из категории специалистов в категорию руководителей. В последние годы много говорят о необходимости специальной подготовки в школах (институтах) управления, чтобы стать руководителем.

       Ротация – это назначение, при котором  либо название должности остается прежним,  меняется место работы, либо изменится  и должность, но уровень поста  остается тем же. Это перемещение по горизонтали в отличии от выдвижения, где оно происходит по вертикали.

       Функционирование  системы управления в силу различных  причин требует постоянных перемещений  хозяйственных кадров: с предприятия  на предприятие, из одного района в другой. Это очень важная область подбора кадров, требующая специального анализа.

       Выдвижение  и ротация – это перемещение  работника внутри системы управления. Подготовкой к выдвижению и ротации  служит предварительное пребывание работника в резерве.

       Резерв  – ещё один участок подбора  кадров. Конечно, иногда приходится подбирать  работников со стороны, которые не находились в резерве данной организации. Но все же именно резерв должен стать  основным питомником для выдвижений и ротаций.

       У работника, занявшего новую должность, обязанности определены только в общем виде. В процессе управления их приходиться уточнять. Одно из таких уточнений – распределение заданий и работ между сотрудниками. Эту область в теории управления называют научной организацией управленческого труда. Но есть и распределение работников по участкам. И хотя должность работника не меняется, но имеет место своего рода продолжения подбора кадров. Этот процесс называется расстановкой.

       Работник  не только приходит в систему управления, но и оставляет должность, поэтому уход – обязательный компонент подбора кадров, даже если он связан вообще с выходом из системы управления. В любом случае он создает вакансию, т.е. является завершением данного цикла подбора кадров и началом нового [9, с. 98].

       Набор, выдвижение, ротация, уход, резерв – всё это объекты подбора кадров организации. Она выделяется в составе общей службе, ответственной за все человеческие ресурсы. Именно с анализа субъекта и следует начинать анализ проблем подбора, поскольку от него зависит, как и каким образом будут происходить выдвижения, ротация и уход.

       Подбор, как и другие звенья системы работы с кадрами, требует планомерного подхода. Планирование – заключительный блок проблемы подбора кадров. В  системе планирования должны реализоваться все принципы, которым подчинен процесс в целом и все его компоненты.

       Таким образом, подбор кадров – это организованные субъектом управления плановый набор, выдвижение, ротация, расстановка и  уход хозяйственных кадров.

       Принципы  подбора, прежде всего кадры подбирают на базе общих требований к работникам управления, далее – на основе требований к конкретным постам, должностям. В подборе нужно учитывать принцип ситуации, т.е. необходимо учитывать не только общие соответствия должности и кандидата, но и конкретную ситуацию.

       Большое значение имеет принцип сочетания  при подборе кадров работников из своей организации и со стороны. «Свои» знают организацию, организация  знает их. Такие кадры можно  планомерно готовить к выдвижению, зачисляя их в резерв; Не «свои» не просто знают, например, свой завод. Они привыкли к нему, в том числе и к его недостаткам. «Чужие» трудно вписываются в коллектив, особенно в систему неформальных связей. Но они приносят свежий взгляд, новый опыт, новые идеи. Поэтому только сочетание и тех и других определяет успех в подборе кадров. Если надо круто изменить ситуацию на том или ином участке, или если там возникли новые, ранее неизвестные проблемы, или просто затянулся межличностный конфликт, то без внешних кадров не обойтись; И все же основа подбора – свои, воспитанные во время пребывания в резерве работники.

       В процессе подбора кадров важное значение имеет проверенный опытом принцип  сочетания «старых и молодых  кадров». Первые носители опыта, традиций они обеспечивают преемственность  и устойчивость руководства. Молодые как правило более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев они лучше вооружены современными знаниями. Сочетание обеих групп работников обеспечивает необходимую эффективность управленческого коллектива.

       Важное  значение имеет принцип компенсации. Рекомендуется так подбирать кадры, чтобы отрицательные качества одного работника компенсировались соответствующими положительными качествами другого. В результате появиться работоспособный коллектив.

       Ещё один принцип подбора кадров – принцип динамизма сочетания мобильности и стабильности. Первое позволяет проводить долгосрочные мероприятия, эффект от которых наступает не сразу, но по своим масштабам он обычно очень весом. Стабильность ориентирует работника на устойчивые, перспективные результаты. Она уменьшает потери, неизбежные при смене должности. Но стабильность чревата опасностью привыкания к сложившейся ситуации, а ряде случаев рождает самоуспокоенность. Стремясь не трогать заслуженных работников, руководитель при появлении новых штатных единиц, чтобы привлечь новых специалистов. Мобильность – это планомерное организованное движение кадров, она включает и выдвижение, и ротацию. Только сочетание мобильности и стабильности обеспечивает нужный эффект в подборе хозяйственных кадров. При этом очень важно было бы установление оптимальных сроков пребывания в той или иной должности, которые должны позволить овладеть данным участком работы, выработать или реализовать ряд крупных мероприятий, словом показать себя; Отсутствие гарантий на такого рода период работы ведет к неуверенности работника, определяет его тяготение к краткосрочным мерам, а иногда вообще порождает стремление жить и работать по принципу «после меня – хоть потоп».

       С другой стороны, задержка сверх всякой меры на одном и том же посту ведет к «закисанию» данного работника, она атрофирует те его знания и навыки, которые оказались ненужными на данном посту. Когда работник остается длительное время на своей должности, то у его ближайших подчиненных исчезает надежда когда-нибудь получить этот пост, а это начинает сдерживать всю нижестоящую цепочку перемещений. В организации может создаться обстановка застоя.

       Система оценки кадров, оценка работника –  это оценка итогов его работы. О  человеке судят по его делам о  хозяйственных кадрах – по результатам их работы.

       Но  в силу особенностей деятельности кадров управления результаты эти выявить  непросто. Поэтому в содержании оценки управленческих кадров включают еще  два компонента: оценку труда данного  работника и оценку личных качеств  работника.

       После того как решен вопрос о том, что  оценивать, встает проблема выбора методов.

       Прежде  всего следует получить информацию, именно ту, которая включена в содержание оценки. Поэтому надо знать, как выявить  наличие тех или иных характеристик  и в результатах труда, и в труде, и в личности работников. Но это ещё не все. Для оценки надо эти характеристики измерить, причем так, чтобы можно было сравнивать работников друг с другом.

       Третья  группа проблем связана с процедурой оценки. Здесь также возникает  много вопросов. Где и кто должен оценку производить? Как часто? Как оформлять результаты, какие использовать технические средства?

       Таким образом, система оценки хозяйственных  кадров включает три группы проблем:

• содержание оценки (оценка результатов труда, самого труда и работника);
• методы оценки (как выявить оцениваемые признаки и их измерить);
• процедура оценки.

       Для успешного управления человеческими  ресурсами принципиально важны  не только внимание ко всем человеческим ресурсам организации и не только забота о кадрах управления как части этих ресурсов, важное значение для результатов имеет ведущее звено кадров управления руководитель.

       Менеджмент  представляет собой чрезвычайно  сложную систему, состоящую из органов  разного уровня, работников разных категорий, из различных подразделений и служб. Центральное место в этой системе занимает руководитель, руководство, которое выполняет следующие основные функции:

• выработка общего плана действий всей организации (выработка целей, плана, осуществление контроля и т.д.);
• координация всех подразделений управления. Это исключительно важная составляющая функции руководства. Руководитель координирует работу подчиненных ему служб (плановых, финансовых, бухгалтерских, технических и т.п.);
• воздействия на нижестоящие звенья и их руководителей. Так, директор руководит цехами, начальник цеха – участками и т.д.;
• подбор кадров на различные участки управления.

Функции руководства реализуют руководитель.

В составе руководителей два основных типа выделяются:

       Линейные  руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления.

       Функциональные  руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет  функциональный отдел, то по отношению  ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела – линейным [8, с. 32].

       Линейный  руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических  и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может  отличаться от всех высказанных предложений  именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Руководитель охватывает проблему в целом, во всех её аспектах. Принятие решений – основная функция руководителя, а уклонение от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения.

       Руководитель  – ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе и лидер коллектива.

       По  занимаемому в управленческой иерархии уровню руководители составляют три  звена: первичное, среднее и высшее. К первичному звену принято относить руководителей на уровне участков, цехов, производств (как линейных, так и функциональных). Среднее звено – руководители крупных структурных подразделений организации. К высшему звену относятся руководители самостоятельных организаций. Высшее звено – это те руководители, которые, как правило, подчинены не другим руководителям, а собственникам – хозяевам организации.

       Хозяином  организации может быть государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и т.д. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Сумма полномочий, которыми обладает руководитель, называется властью руководителя.

       Руководители  разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) или частными (акционерами).