Сущность менеджмента в современных условиях, его эффективность

     Система управления - это люди, согласующие  усилия других людей для достижения общего результата. Это то общее, что  присутствует всегда и везде, где  предприятие состоит из двух и  более человек. При этом предприятие  рассматривается в самом общем  виде: это может быть привычное  производство, политическая партия, армия, даже просто два человека, объединившие свои усилия ровно на 5 минут, - в любом  из этих случаев присутствуют люди, которым предписано (или они берут  на себя это сами) направлять других людей на достижение общей цели.

     В любой системе управления качество менеджмента тем выше, чем лучше  система управления обеспечивает целостность  и устойчивость деятельности.

     О целостности деятельности предприятия  можно говорить тогда, когда все  органы большого сложного организма  действуют как одно целое: только в этом случае и возможно двигаться, не отклоняясь от заданного курса. Ключевым свойством системы управления, благодаря  которому обеспечивается целостность  деятельности, является управляемость. Чем выше управляемость, тем более  целостна деятельность предприятия. Чем  больше в системе неуправляемых  элементов, тем больше деятельность предприятия приобретает фрагментарный  характер.

     Классический  пример неуправляемой деятельности - лебедь, рак и щука: усилий прилагается  много, а результат нулевой. Из этого  следует, что эффективность деятельности предприятия прямо пропорциональна степени согласованности действий ее работников.

     Уровень управляемости - это то, что отличает одну систему управления от другой. Если не известен уровень управляемости  на каждом конкретном участке деятельности, то говорить о полноценном управлении качеством нельзя. Чтобы оценить качество менеджмента, нужно уметь оценивать уровень управляемости.

     Об  устойчивости деятельности можно говорить тогда, когда заданное направление  выдерживается, несмотря на постоянно  изменяющиеся обстоятельства. Ключевым свойством системы управления, благодаря  которому обеспечивается устойчивость деятельности, является адаптивность. Адаптивность тем выше, чем больше в системе управления работников, способных к саморазвитию, готовых  быстро ориентироваться и гибко  перестраивать свою деятельность в  соответствии с меняющимися обстоятельствами. Низкая адаптивность означает низкую выживаемость.

     Классический  пример низкой адаптивности - это завод, который продолжал выпускать  механические арифмометры «Феликс», в то время как уже получили широкое распространение электронные калькуляторы. Из этого следует, что успешность деятельности предприятия в изменяющихся условиях существенно зависит от того, есть в системе управления самостоятельно мыслящие руководители или нет, и насколько они могут повлиять на деятельность предприятия.

     Уровень адаптивности - это то, что отличает одну систему управления от другой. Если не известен уровень адаптивности тех служб, которые внедряют стандарты  качества, то говорить о каком-то результате можно только языком вероятности. Чтобы  оценить качество менеджмента, нужно  уметь оценивать еще и уровень  адаптивности.

     Управляемость и адаптивность - это ключевые свойства любой системы управления. И как  уже было сказано, выраженность этих свойств в наибольшей степени  определяет качество менеджмента и  отличает одно предприятие от другого. Но это не единственные показатели, по которым можно оценивать качество менеджмента.

     Системы управления отличаются друг от друга  еще и тем, как они организованы. Речь идет об организационных структурах. Наиболее известны из них линейно-функциональные, дивизиональные и матричные структуры. Линейно-функциональные структуры, например, лучше всего подходят для хорошо отлаженной деятельности в стабильной среде, в то время как дивизиональные структуры более эффективны в динамичной среде, поскольку способны на более гибкие действия. Качество менеджмента должно быть тем выше, чем больше структура управления соответствует различным внутренним и внешним обстоятельствам.

     Особая  организация управления дает эффект лишь тогда, когда все или большая  часть руководителей соответствуют  требованиям места, т.е. способны выполнять  те задачи, которые им предписаны. При  подборе руководителей их способности  учитываются далеко не всегда, поэтому  влиянием особенностей организационных  структур на качество менеджмента можно  либо совсем пренебречь, либо учитывать  его формально.

     Если  руководитель мыслит о предприятии  как целостном организме, то появляется своего рода инструмент, позволяющий  понять, как лучше организовать деятельность. Например, разобраться, без каких  систем жизнеобеспечения нельзя обойтись (это позволяет выделить отдельные  сферы деятельности и структурировать  их как направления). Затем продумать, какие органы необходимы и достаточны, чтобы конкретная система могла  реализовать свои функции (состав подразделений  в рамках каждого направления  уже не может быть произвольным, он определяется некой логикой функционирования направления в целом). Наконец, конкретизировать, какие функции должен выполнять  каждый выделенный орган, и какие  органы должны управляться напрямую, а для каких необходимо решить вопрос о степени самостоятельности  подразделений.

     Создание  и реорганизация организационных  структур на основе такого подхода  может дать максимальный эффект, потому что в этом случае структура системы  управления становится адаптивной, т.е. гибко подстраивается как под  изменения внешней среды, так  и под перестановки конкретных руководителей, не говоря уже о развитии производственных и людских ресурсов. Однако подобная динамическая реорганизация может быть сделана только изнутри и при условии, что система управления обладает высокой адаптивностью.

     Таким образом, формальный подход к созданию и реорганизации организационной  структуры практически сводит на нет её возможное влияние на качество менеджмента, а в тех случаях, когда такая работа проводится неформально, правильнее говорить, что характер такого влияния является производным  от адаптивности системы управления. Еще один параметр, по которому системы  управления различаются между собой, - это уровень подготовки управленческого  персонала. Чем лучше подготовлены руководители, тем эффективнее они  действуют, тем выше в конечном итоге  качество продукции. Чтобы оценить  качество менеджмента, нужно уметь  оценивать интегральный уровень  подготовки руководителей. 

     1.3. Эффективность управления и направления её повышения 

     Общую эффективность организации необходимо рассматривать в композиции двух составляющих: эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации (внешняя эффективность); эффективность с точки зрения использования ее внутренних возможностей (внутренняя эффективность).

     Исходя  из этого провести можно провести демаркационную линию между «сферами влияния» маркетинга как целостной  системы организации и управления деятельностью предприятия, направленной на определение его рыночной политики в целях обеспечения максимального  сбыта производимой продукции, и  менеджмента как особого вида деятельности, превращающего неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу, которой  и надлежит решать задачи, определяющие рыночную политику предприятия.

     Повышение внешней эффективности должна находить свое выражение в своевременном  удовлетворении запросов рынка путем  предоставления потребителям нужных товаров и услуг, - это поле деятельности «классического» маркетинга.

     Повышение внутренней эффективности - это оптимальное  использование внутренних возможностей организации в целях производства высококачественных товаров и услуг  по низкой себестоимости, - целиком  и полностью вотчина «классического»  менеджмента.

     Оценка  внутренней эффективности (менеджмента организации) - один из сложнейших разделов экономической теории, что обусловлено тремя обстоятельствами:

     результаты  работы аппарата управления проявляются  в результатах деятельности всего  коллектива предприятия;

     существуют  определенные трудности как в  оценке результатов управления, так  и в учете затрат, связанных  с достижением этих результатов;

     оказывает влияние временной фактор: результат  может быть как сиюминутный (по оперативным  решениям), так и развернутый во времени (по стратегическим решениям).

     Направления повышения эффективности управления на предприятиях весьма разнообразным. Как правило, в основе мер по повышению  эффективности лежит использование  достижений научно-технического прогресса, совершенствование организации  производства, внедрение ресурсосберегающих и современных высоких технологий, в том числе управленческих.

     Конкретными направлениями, способствующими повышению  эффективности управления, являются:

     - четкое распределение функций  на всех уровнях (федеральном,  региональном, местном и внутрифирменном)  и звеньях управления;

     - структурные изменения в сфере  управления, оптимальное соотношение  централизации и децентрализации  полномочий, проведение эффективной  реструктуризации предприятий, использование  современных "плоских" организационных  структур;

     - инвестирование средств в человеческий  капитал (совершенствование кадровой  политики и кадровой работы  на предприятиях, использование  разнообразных современных форм  мотивации труда работников);

     - комплексное и эффективное использование  различных методов управления (экономических,  социально-психологических), административных (организационно-распорядительных);

     - внедрение современных информационных  технологий; адаптация эффективных  зарубежных форм управления к  условиям работы отечественных  предприятий (управленческого учета,  контроллинга, реинжиниринга и др.);

     - совершенствование нормативно-правовой  базы управления, усиление экономической,  правовой, этической, экологической  ответственности руководителей  за последствия принимаемых управленческих  решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. АНАЛИЗ МЕНЕДЖМЕНТА НА ООО «ЛИТЕЙНЫЙ ЗАВОД «РОСАЛИТ» 

     ООО "Литейный завод "РосАЛит", входящий в автомобильный холдинг "Северсталь-авто", образован 20 апреля 2005 года на технической, материальной и кадровой базе Литейного  производства ОАО "Заволжский моторный завод".

     ООО "Литейный завод "РосАЛит" специализируется на производстве алюминиевого литья  методом литья в кокиль, литья  под низким давлением с применением  песчаных стержней и высоким давлением. Песчаные стержни изготавливаются  методом Cold Box и Beach Box. Очистка сплавов  проходит с помощью флюсов, инертных газов и пенокерамических фильтров.

     Общество  осуществляет следующие виды деятельности: производство комплектующих деталей для двигателя; производство товаров промышленного назначения; оказание индивидуальных услуг.

     В производстве задействованы как  станки собственного производства, так и импортное современное оборудование, необходимое при производстве методом литья под давлением. Качеству на производстве традиционно уделяется особое внимание. Пожалуй, только высокое качество продукции способно обеспечить предприятию лидерство и конкурентоспособность в своей отрасли. Многолетний опыт показывает, что качество продукта на выходе является результатом усилий абсолютно всех направлений производства предприятия, а значит, каждый работник ответственен за результаты ежедневного труда. 

     2.1. Управление предприятием 

     Структура предприятия - линейно-функциональная. Основные функциональные блоки - это  ряд участков, осуществляющих процесс  изготовления стержней, отливок, механической обработки деталей, которые подчинены начальнику цеха. В данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами.

     Перечень  конкретных функций управления литейного  цеха: конструкторская подготовка производства, технологическая подготовка производства, управление основным производством, управление ремонтом и наладкой, управление энергохозяйством, управление качеством продукции, управление трудом и заработной платой, управление кадрами, подготовка кадров, управление материально-техническим снабжением, управление сбытом продукции, управление финансами и кредитом, управление капитальным строительством, организация и совершенствование управления, планирование производства, управление автоматизацией и механизацией.