Во  многих случаях организация не располагает  достаточной информацией для  объективной оценки вероятности, однако опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

      Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.

5. Роль руководства  в процессе принятия управленческого решения

      В процессе подготовки и принятия  решения участвуют три основных  типа работников: системные аналитики, собственно руководители, а  также эксперты, привлекаемые для решения отдельных вопросов по определенным проблемам, в тех случаях, когда системные аналитики не в состоянии в процессе выработки решения самостоятельно ответить на возникающие вопросы. Основную работу по выработке решения осуществляют системные аналитики. Понятие системного аналитика трактуется в широком смысле и включает сотрудников аппарата управления, подготавливающих решение, специалистов информационно-аналитических служб, экономических и других подразделений организации.  Системные аналитики осуществляют информационную и аналитическую работу по уменьшению неопределенности информации. Они несут ответственность за свои рекомендации. В принятии решений  руководитель выполняет основную роль. Он принимает решения на основе своих предпочтений и несет за них ответственность.  Важной задачей при формировании структуры управления является задача проектирования (оптимального распределения) управленческих решений по уровням системы управления.

В процессе принятия решения можно выделить следующие основные функции:

1. функция руководителя  - управление организацией. Это процесс, требующий изучения проблем возникающий в управляемой системе и разработки их решения. В этом смысле принятие решений выступает уже как процесс труда, который нуждается в организации и четкой систематизации распределения решений в пределах каждого уровня.
2. качество принятого решения в значительной степени влияет на эффективность и экономию труда в управлении.
3. каждое подразделение должно выполнить свои определенные функции, а руководители этих подразделений — гибко и оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию с тем, чтобы не загружать верхние уровни руководства различного рода мелкими делами, отвлекающими их от решения стратегических задач.

  Необходимо  выбрать такое разделение управленческих решений, при котором в наибольшей степени достигалась оперативность  и гибкость управления, четкое разграничение функций и ответственности в действиях взаимосвязанных подразделений с целью исключения их дублирования.

    Руководителю, стоящему во главе  современного предприятия, для достижения лучших результатов в принятии управленческих решении необходимо исследовать и выявить иерархию решении:

1. решения, которые имеет право принимать только высший   руководитель,   начиная   от  постановки проблемы  и заканчивая  выработкой  управляющего воздействия;  
2. решения, для реализации  которых руководитель предоставляет часть полномочий своим подчиненным, оставляя за собой право координации и контроля за их действиями;
3. решения, которые уполномочены принимать руководители более низших уровней.

  Под оптимальным распределением управленческих решений будем понимать такое, при котором каждый руководитель принимает решения, соответствующие его компетенции. Для решения этой задачи предлагается методика, в основе которой лежит исследование загрузки  руководителей, принимающих управленческие решения (см. приложение №3). 

  Содержание  и последовательность работ, предусмотренных методикой, отражены на рисунке ниже.

  На  первом этапе процесса исследуется решение на тех уровнях управления, которым не подчинены непосредственно производственные подразделения, т.е. на уровне принятия окончательного решения и на координирующих уровнях. (В качестве уровня принятия окончательного решения обычно выбирается уровень директора или его заместителей. В качестве координирующего уровня, как правило, выбирается уровень заместителя директора).

  На  втором этапе производится расчет загрузки руководителя высшего уровня исходя из трудоемкости акта принятия управленческих решений и необходимого при этом эффективного фонда времени.

    На  третьем этапе расчетная величина загрузки сравнивается с допустимым значением и, если эта величина больше допустимой, осуществляется этап перераспределения решений. Если нет, фиксируется список решений компетенции высшего уровня.⁸

6. Методы и модели принятия решения

       Модель – это представление объекта, системы или идеи в некой форме, упрощенной как, например графики, эскизы или уменьшенной, например макет, чертеж, шаблон. При принятии управленческих решении модели применяются для того чтоб лучше изучить природу организационных ситуаций. В данной работе я рассмотрю некоторые наиболее распространенные типы модели:

      Физическая модель – для рассмотрения системы в уменьшенной или увеличенной форме. Применяется для визуальной оценки объекта (чертеж здания, макет станка).

     Аналоговая модель – представляет рассматриваемый объект в аналоговой форме, например графики, организационные схемы.

     Математическая модель – описывает объект формулами и символами.⁴ 

Модели, используемые в менеджменте:

Теория  игр. Теория игр - математическая теория конфликтных ситуаций, экономических соревнований. Например, одна из важнейших переменных от которой зависит успех организации, - конкурентоспособность. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации.

      Теория  игр полезна, когда требуется  определить наиболее важные и требующие  успеха факторы в ситуации принятия решения в условиях конкурентной борьбы, впрочем, она используется реже других моделей.

      Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания. К ситуациям, в которых модели данного типа могут быть полезны, можно отнести звонки людей в справочные, ожидания в очереди на машинную обработку, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира.

      Модель  управления запасами используется для определения времени размещения запасов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.

      Цель  данной модели - сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Такие издержки делятся  на три вида: на размещение заказов, на хранение, на потери, связанные с недостаточным уровнем запасом.

      Модель  линейного программирования применяется в основном на производстве для определения оптимального способа распределения ресурсов и минимизирования затрат.

      Имитационное  моделирование обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации.

      Имитация  используется в ситуациях, слишком  сложных для математических методов  типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа, определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности. Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные события или изменения, в то время когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности.

      Если  результаты экспериментирования свидетельствует  о том, что модификация ведет  к улучшению, руководитель может  с большей уверенностью принимать  решение об осуществлении изменений  в реальной системе.

      Экономический анализ. Используется для экономических и бухгалтерских расчетов, например: определить точку безубыточности, максимально эффективное распределение ресурсов и предполагаемую прибыль проекта. 

      Методы  принятия решений.

      В данной работе я рассмотрю три метода: количественные методы, качественные методы и методы оценки и выбора альтернатив. Более подробна я, остановлюсь на некоторых методах, не описанных в книге Мескона «Основы менеджмента».

      Количественные  методы.

      Применяются для прогнозирования, основываются на статистической информации об оценке тенденций и взаимосвязей. В основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации. Необходим большой объем информации, требует больших затрат. К количественным методам относят:

      Анализ  временных рядов. Базируется на информации прошлого, которая наверняка повторится в будущем. Анализ проводится  путем составления графиков или таблиц, на которых отражены события прошлого.

      Причинно  – следственное моделирование. Сложный математический количественный метод. Прогнозирует будущие ситуации путем исследования статистических взаимосвязей между анализируемыми фактами и другими переменными.

      Качественные  методы.

          При разработке и принятии многих  решений не всегда бывает достаточно информации, опыта работ. В этом случае менеджер может воспользоваться мнением специалистов.

            Метод экспертных ошибок. Для подготовки и проведения  экспертизы  формируется организационная, группа, обеспечивающая условия для эффективной  работы  экспертов.  Основные задачи этой группы: постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы; разработка процедуры проведения экспертизы; отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов; проведение опроса экспертов и получение их оценок; обработка, формализация и интерпретация полученной информации.¹⁰

        Самым известным вариантом этого метода является метод мозгового штурма.

   Для участия в этапе генерации  идей целесообразно привлекать людей, отличающихся хорошими творческими способностями, большой скоростью мыслительных процессов, легкостью включения в новые ситуации, гибкостью, способностью быстро переключать внимание с одного аспекта на другой. Ведущий должен сочетать в себе качества генератора и аналитика идей. Важнейшими его качествами являются скорость реакции, богатство ассоциативных связей, легкость генерирования идей в сочетании с хорошими аналитическими способностями, чувством юмора. Обязанность ведущего - фиксировать выдвигаемые идеи - на бумаге, доске или с помощью технических средств записи.

   Западные  специалисты считают наилучшим  способом мозгового штурма так называемый метод I-G-I (индивид - группа - индивид).

   К участникам штурма обращаются с просьбой разработать исходные идеи. Для этого в одной комнате собираются 4-7 человек. Участникам не разрешено разговаривать друг с другом - вначале идет индивидуальная работа. Ведущий представляет стратегию позиционирования, которая должна лежать в основе творческих идей, а затем действует как наблюдатель. На первом этапе участники получают два указания:

   1)выдавать  количество, а не качество;

   2)выдать  не менее 10 решений (на каждое  дается не более 15 минут).