1. Таинственность — необъяснимость отклонения от ожидаемого результата, упор делается на недостаточности объяснения случившегося, неясности причины, из-за которой ожидания не оправдались.

2. Назначение задания — проблема возникает, когда задание индивидууму выдает другое лицо, когда происходит своего рода соглашение между начальником и подчиненным. Договорные отношения должны быть понятны, ясны, достижимы и согласованны. 
3. Трудность — проблема возникает, когда чего-то сложно достичь из-за незнания, как управлять сложившейся ситуацией, или недостатка ресурсов.

4. Возможность — ситуация, которая обещает потенциальную выгоду.

5. Головоломка — неясно, какой ответ верный, а какой ошибочный. Чтобы прийти к верному ответу, запутанность и неопределенность должны быть разрешены. Некоторые головоломки могут никогда не разрешиться.

6. Дилемма — имеются, по крайней мере, два варианта действия, они оба примерно одинаково привлекательны или непривлекательны, и требуется проявить рассудительность, чтобы выбрать из них более верный.¹⁵

    И так подытожим:

  Проблема – это сложный теоретический вопрос или практическая ситуация (например, разница между фактическим и желаемым состоянием системы), не позволяющие в данных условиях получить требуемый результат. Такое не соответствие и преодолевается путем принятия управленческого решения, а  решение управленческой проблем — это важная часть роли управленца.

 Проблемы  всегда имеют: - определенное содержание (что?);

                                             - связаны с каким-то конкретным местом (где?);

                                             - временем возникновения, частотой  повторяемости (когда?);

                                             - количественными параметрами (сколько?);

                                             - кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?).¹

Причинами возникновения проблем чаще всего бывают:

· неверные принципы и условия деятельности. Например, излишне высокая заработная плата может привести к нехватке финансовых ресурсов для развития организации;

· ошибочные критерии оценки. Завышенные покажут наличие проблемы там, где ее нет, а заниженные, наоборот, преуменьшат ее реальное значение;

· случайные или умышленные нарушения в процессе достижения поставленных целей;

· непредвиденные обстоятельства, например стихийные бедствия, техногенные катастрофы, политические катаклизмы;

· неполнота знаний о ситуации, создающей проблему.

     Симптомы.  На первый взгляд это ни чего не объясняющие признаки, но они являются непосредственными сигналами существования проблемы. Например, конфликты с подчиненными, не выполнения сменного задания, низкие прибыли по сравнению с предыдущим месяцем, и т.д.

Б) Ранжирование проблемы.   Выявленные путем анализа проблемы ранжируются по степени срочности и важности, с тем, чтобы выявить главную из них. Сразу сделать это часто бывает не менее сложно, чем найти пути их решения. При этом нужно отделить реальные проблемы от мнимых, важные от второстепенных, четко обозначившиеся от слабо выраженных.

В) Выявление главной  проблемы, ее описание и определение уровня принятия решения.

Классификация проблем по основным признакам:

1. степень важности, предопределяемая влиянием проблемы на текущее и будущее положение организации. Важные проблемы, например нехватка средств для инвестиций, устаревшая структура производственного аппарата.
2. масштабность. Характеризуется числом лиц, кого проблемы затрагивают или кому их приходится решать.
3. величина риска, порождается нехваткой времени на подготовку и принятие решения, отсутствием информации, недостаточным пониманием проблемы, неопределенностью будущего.
4. степени срочности, т. е. настоятельности немедленного решения.
5. структурированность и формализация. Одни проблемы легко поддаются расчленению на отдельные элементы, между которыми хорошо просматриваются взаимосвязи.
6. возможность решения. Существует три основных способа:

1. частичное  решение, результат которого в  той или иной степени удовлетворяет  всех;

2. разрешение, предполагающее выбор оптимального  варианта, наилучшего из возможных;

3. снятие (устранение) проблемы через изменение общей ситуации.14

3.2 Формулировка ограничений и критериев принятия решений

    При диагностировании проблемы с целью  принятия решения ЛПР должен учитывать  те рамки и возможности, в которых  он будет принимать решения, на практике это называется ограничениями в принятии решения. Например: реалистичность выбранного направления в решении проблемы, обладание необходимыми  полномочиями, достаточно ли у предприятия ресурсов для реализации принятых решений, согласованность с существующими законами,  наличие необходимых средств (денежных, ресурсов, квалифицированных рабочих и т. д.), и т.д. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступаю в качестве рекомендаций по оценке решений.

3.3 Выявление альтернатив

            Процесс поиска наилучшего варианта  решения начинается с выявления полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. В реальных условиях обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший. Таким образом, конечным результатом работ на данном этапе является выявление наиболее полного перечня альтернатив достижения поставленных целей. С точки зрения альтернативности выделяют несколько видов решений: безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.

      Безальтернативное решение имеет место в том случае, если из существующего положения есть только один выход. Это характерно для простых стандартных ситуаций, называемых на управленческом языке закрытыми. Например, больным с высокой температурой дают жаропонижающее. Однако большинство проблем являются открытыми, т. е. допускающими более одного варианта решения, и если их не обнаружено, речь может идти о слабой ее проработке. Об этом же свидетельствует и использование так называемого бинарного варианта, предполагающего два противоположных подхода к решению (или — или), что крайне затрудняет выбор.

Поэтому наиболее предпочтительна разработка многовариантного решения, предполагающего возможность выбора из достаточно большого числа альтернатив (идеально 5—7).

                 Однако может случиться так, что ни один из вариантов не даст желаемого результата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное решение. Делается это на основе искусственного комбинирования отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены.

3.4 Оценка альтернатив

Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. При сопоставлении решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнить вещи, если они не однотипны. Решения следует выражать в определенных формах, в которой выражена цель. Например, в бизнесе прибыль - поэтому решения можно представить в денежном выражении. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших условий при наименьших затратах.

3.5 Выбор альтернативы

. Если  проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако, если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

3.6 Реализация и контроль

      Для разрешения проблемы и извлечения выгоды из имеющейся возможности управленческое решение должно быть реализовано  Полное осуществление решений требует  приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

      Окончательный вариант решения согласовывается  с исполнителями и заинтересованными  лицами внутри и вне организации, т. е. с теми, кого оно непосредственно  затрагивает. Это позволяет обеспечить их активное участие в процессе реализации решения. Каждое подразделение должно знать о принимаемых решениях и заранее определять их выгодность или невыгодность для себя. Кроме того, от исполнителей решение может потребовать нового типа поведения, навыков, переподготовки, большей затраты энергии. После всех согласований происходит утверждение решения руководителем организации или подразделения, который распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты принятого решения.

               Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения. Контроль должен осуществляться в течение всего срока реализации решения.¹²

3.7 Обратная связь

        Еще одной фазой, входящей в  процесс принятия управленческого  решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.¹⁶

4. Риск принятия  решения

      При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. Решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

      Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия. Сравнительно немногие организации или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.

      К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.