Стратегия успеха менеджера

  2.Открытый  кинестетический канал (K). Люди, чувствующие  добро вокруг себя, получают хорошие  результаты. Открытый кинестетический  канал позволяет подчиненным  точнее выбрать верное поведение  для достижения результата и  быстрее перейти в категорию  эффективных сотрудников.

  3.Условие  достижения или формирования  ресурса успеха (R). Чтобы помочь  сотруднику фирмы полнее раскрыть  свой внутренний потенциал, необходимо  отмечать каждое его даже самое  небольшое достижение, формируя  у него тем самым ресурс  успеха. Условно сотрудников можно  разделить на три группы: 
I группа эффективные сотрудники-профессионалы, обладающие необходимым ресурсом успеха для самостоятельного выполнения поставленных целей; 
II группа специалисты, с которыми менеджер после подписания контракта должен периодически встречаться (2-4 раза в месяц) с тем, чтобы корректировать их действия и оказывать дополнительную поддержку; 
III группа специалисты, не способные работать самостоятельно. Эта группа требует постоянной обратной связи с руководством, иначе работа не будет выполнена. При этом целесообразно значимую цель разбить на несколько этапов и вознаграждать за выполнение каждого из них, формируя тем самым ресурс успеха у работников.

  Ресурс  успеха имеет 2 взаимодополняющие составляющие: 
стратегическую и ситуационную. Каждой фирме необходимы специалисты как со стратегическим, так и с ситуационным ресурсом успеха. Специалисты с развитым стратегическим ресурсом успеха способны определять стратегическое развитие предприятия, осуществлять "взгляд из будущего", мотивировать сотрудников на достижение стратегических целей. Стратегический ресурс успеха должно иметь прежде всего высшее руководство фирмы. Специалисты с развитым ситуационным ресурсом успеха обеспечивают обратную связь для предприятия при любых внешних воздействиях таким образом, что результативность не ухудшается. Развитым ситуационным ресурсом успеха должны обладать специалисты брокерских фирм, снабженцы, маркетологи, бухгалтеры, руководители среднего звена управления. Эффективному менеджеру необходимо помнить, что система наказаний быстро расходует ресурс успеха.

  4.Высокий  уровень управленческой культуры (M). Составляющие уровня управленческой  культуры: 
-стратегическое мышление и стратегический ресурс успеха 
-способность определить социальную ответственность предприятия перед обществом 
-способность организовать взаимодействие 
-риск с умом, постоянное стремление к обновлению, способность постоянно действовать 
-реализация системы вознаграждения по результату 
-стремление к самосовершенствованию и гармоничному развитию личности; самосовершенствование должно приводить к самоутверждению, а не к саморепрезентации 
-использование психофизических технологий и сдержанное поведение при конфликтах

  Все это четыре необходимых условия  отечественного эффективного менеджмента, являющиеся составляющими его успеха (S):

  S = A + K + R + M .

3. Технологии эффективного  менеджмента.

  В предыдущем параграфе ( 2) было определено, что эффективный менеджмент состоит из трех этапов: постановки цели, стратегии достижения и вознаграждения за результаты. Технологии эффективного менеджмента позволяют каждому предпринимателю по "шагам" усвоить, как осуществлять эти этапы, как эффективно управлять подчиненными, равными себе по уровню управления и даже шефом.

3.1. Технология постановки  цели. 

  ШАГ 1. Прежде всего менеджеру необходимо либо настроиться на поисковую модальность подчиненного, либо поставить цель, используя все три модальности, и далее по ответу подчиненного настроиться на его восприятие. 
ШАГ 2. Достигаемые цели должны измеряться, причем воспроизводить их в трех модальностях надо исходя из результатов, которые следует достичь, а не исходя из деятельности, которую следует выполнять. 
ШАГ 3. Согласование результата менеджера и подчиненного с помощью одинаковой для обоих оценочной модальности. 
ШАГ 4. При постановке цели менеджер должен быть в ассоциированном состоянии и должен сам иметь мотивацию на успех. 
ШАГ 5. Менеджеру необходимо мотивировать подчиненного и обеспечить обратную связь с результатами для исполнителя, т.е. исполнитель должен точно и своевременно знать, каких результатов он достигает. Вознаграждение является обратной связью с результатами для исполнителя.

3.2. Технология определения  стратегии достижения  и способа вознаграждения. 

  ШАГ 1. Руководителю необходимо добиться того, чтобы подчиненный описал проблему терминами поведения в диссоциированном состоянии, т.е. подчиненный должен определить, что необходимо сделать по шагам для решения данной проблемы. При этом менеджер должен вовремя пресечь стремление подчиненного к саморепрезентации, когда вместо анализа альтернативных вариантов решения проблемы исполнитель рассказывает руководителю, как трудно ему будет выполнить цель или что это сделать вообще невозможно. 
ШАГ 2. Менеджеру необходимо рассмотреть все возможные стратегии эффективного менеджмента и способы вознаграждения, затем выбрать стратегию достижения цели и соответствующее вознаграждение, используя для этого "взгляд из будущего". Следует представить, какой результат может быть достигнут через определенное время и переместиться в ассоциированное состояние в будущем. Когда руководитель почувствует положительные ощущения в будущем, ему следует посмотреть на настоящее в диссоциированном состоянии и определить в настоящем все полезное для успеха. 
ШАГ 3. Подчиненному также следует определить стратегию достижения и способы вознаграждения. 
ШАГ 4. Менеджеру и подчиненному необходимо прийти к совместному решению по определению стратегии и способов вознаграждения, более важных для достижения цели. 
ШАГ 5. После согласования менеджеру целесообразно присоединиться к выбранной подчиненным стратегии достижения, оставив за собой право по определению вознаграждению. 

3.3. Технология вознаграждения  для вновь принятых  сотрудников. 

  При рассмотрении условия достижения эффективного менеджмента (ресурс успеха) в 2 мы условно  разделили сотрудников на три  группы. Как правило, вновь принятые сотрудники относятся к III группе и  требуют постоянного контакта с  руководителями. Данная технология позволяет  со временем превратить специалистов III группы в группу эффективных сотрудников-профессионалов.

  В то время, как менеджер видит, что  кто-либо из его работников так называемой III группы делает что-то правильно, он устанавливает кинестетический или аудиальный контакт, например, кладет руку на плечо подчиненному, и кратко дружески с ним разговаривает, определяя, какие личные качества позволяют сотруднику получать конкретные результаты. Это вознаграждение одобрением, а для подчиненного этот контакт при вознаграждении ресурс для дальнейшего достижения целей. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится. Вот некоторые рекомендации менеджеру, когда он хвалит сотрудника: 
-хвалите сразу 
-хвалите работу человека 
-говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал 
-подчеркните, что выполненная работа полезна для окружающих работника коллег и фирмы 
-после слов одобрения помолчите немного, чтобы работник успел проникнуться тем, что вы ему сказали 
-дружески прикоснитесь к работнику, пожмите его руку и скажите такую фразу, которая подвигнет его к будущей хорошей работе, выражая надежду, что в будущем его не оставит успех 
-после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите

3.4. Технология для  "нерадивых подчиненных". 

  В обязанности каждого руководителя входит оценка не только положительных, но и отрицательных результатов. Данная технология позволяет критиковать  так называемых "нерадивых подчиненных" таким образом, чтобы в дальнейшем эффективно использовать человеческие ресурсы. При оценке отрицательных  результатов эффективный менеджер не может позволить себе начать общение  с подчиненным, подчеркивая его  личные недостатки в ассоциированном  состоянии. Такое начало приведет к  тому, что работник "закрывается", защищается, а "закрытый" партнер  не слушает.

  Вместо  этого: 
ШАГ 1. Эффективный менеджер устанавливает контакт с подчиненным и чистосердечно говорит о его положительных качествах, о том, как это важно для предприятия. Менеджер говорит это в ассоциированном состоянии, чтобы сотрудник почувствовал, как его ценит фирма. 
ШАГ 2. Затем руководитель указывает, какую ошибку в работе совершил подчиненный и что необходимо сделать для достижения положительного результата. Это менеджер делает в диссоциированном состоянии, не касаясь личности подчиненного, т.е. ругая не работника как личность, а конретную невыполненную работу. 
ШАГ 3. Необходима короткая пауза, чтобы подчиненный все хорошо осознал. 
ШАГ 4. Общение с подчиненным эффективный менеджер заканчивает высказыванием о положительных качествах подчиненного и о своей уверенности в том, что в будущем достигаемые сотрудником результаты улучшатся, а ошибки не повторятся. Говорить это надо в ассоциированном состоянии, чтобы была полная уверенность в том, что между ним и подчиненным сохранился открытый кинестетический канал.

3.5. Технология управления  шефом. 

  Управление  шефом возможно при определенных начальных условиях. Согласно трансакционному анализу Эрика Берна, каждый индивидуум в различных жизненных ситуациях может находиться в одном из трех эго-состояний:

  родитель (Р),который поручает что-либо сделать, поучает, контролирует; взрослый (В), который общается с партнером на равных и умеет распределять ответственность; дитя (Д), который выполняет порученную работу,

  отчитывается, послушный, избегает ответственности. Эффективной коммуникация шефа и менеджера будет только тогда, когда оба согласны со своими ролями. Но это еще не все. Общение менеджера из состояния Р к состоянию шефа Д невозможно, так как трудно себе представить, что менеджер приказывает что-либо сделать своему шефу и тот беспрекословно выполняет поручение.

  Управление  шефом также невозможно, если менеджер общается из состояния Д к состоянию  Р шефа, поскольку при этом менеджер выступает в роли исполнителя, ожидающего указаний. Единственно допустимым общением для управления шефом являются взаимоотношения на уровне В В, когда менеджер выполняет работу самостоятельно и ему делегирована ответственность по одному из направлений развития фирмы. Если учесть также, что при общении с шефом 50% взаимоотношений принадлежит менеджеру и на 100% менеджер контролирует себя, то из вышеизложенного следует, что он имеет прекрасные начальные условия для управления шефом.

  Данная  технология поможет менеджеру при  общении с шефом перейти из внутреннего состояния Д в  состояние В, а шефу из состояния  Р в состояние В, что взаимовыгодно и шефу, и менеджеру. Если менеджер хочет работать в приятной обстановке и добиваться своих целей, то ему не надо ни любить своего шефа, ни восхищаться им, ни ненавидеть его. Эффективному менеджеру достаточно стать ресурсом шефа, и шеф станет ресурсом успеха менеджера: любой умный шеф ищет сотрудников, чьи достоинства компенсируют его недостатки.

  ШАГ 1. Менеджеру необходимо понять своего шефа, т.е. увидеть, услышать и почувствовать  его таким, каком он есть. Следует объективно представить шефа и избавиться от стереотипов и предубеждений, что помогут сделать ответы на следующие вопросы: Каковы стратегические цели шефа ? За что он вознаграждается ? Склонен ли он делиться информацией или скрывать ее ? Какие сложности в работе он испытывает ? Что в нем нравится, а что нет ? Как он может помочь стать более продуктивным ? Онпредпочитает делегировать ответственность или быть в курсе абсолютно всех дел ? Является ли он визуалистом, аудиалистом или кинестетиком ? У него наиболее сильно развит стратегический или ситуационный ресурс ? Предпочитает ли он конфликтовать или управлять при помощи консенсуса ? Хорошо ли он переносит стресс ? Что он ненавидит делать ? Сколько ему лет ? Каковы его образовательный уровень и деловой опыт ? Имеются ли у него проблемы помимо работы, о которых вы осведомлены ? Каково его хобби ? Склонен ли он доверять или подозревать ?

  ШАГ 2. Менеджеру необходимо объективно оценить себя, взглянув на себя со стороны  в ситуации, когда он общается с  шефом, и определив свои слабые и  сильные черты. Это можно сделать, если менеджер ответит себе на вопросы: Чего я добиваюсь от своей работы ? Каковы мои основные цели ? Какие конфликты оказывают на меня наибольшее давление ? Развиты ли у меня стратегический и ситуационный ресурсы ? Мне требуется непосредственное руководство или я предпочитаю работать самостоятельно ? Я способен сам себя вдохновлять или мне нужен кто-то, чтобы заставить меня работать ?

  ШАГ 3. Затем менеджеру необходимо вспомнить  ситуации, когда он не был доволен  собой при общении с шефом  и четко уловить, что конкретно в собственном поведении его не удовлетворяет. Следует прочувствовать это состояние изнутри и представить ситуацию в АС, затем посмотреть на себя со стороны в ДС так, чтобы возникло отторжение от собственного образа, и закрепить это сжатием левого кулака.

  ШАГ 4. Менеджеру необходимо определить, чего он хочет добиться при управлении шефом. Потом представить шефа через  некоторое время с 1-2 положительными изменениями в его поведении, которые вы определили. В это же время необходимо представить себя, способным сделать то, что не получается у шефа.

  После прочувствования этого состояния в АС, следует закрепить его сжатием правого кулака. Теперь менеджеру нужно представить себя, одновременно неудовлетворенным собственным поведением при общении с шефом и способным сделать то, что не получается у него, представить, что эти два образа приближаются друг к другу, обнимаются и сливаются в один образ так, что и положительный, и отрицательный образ одно целое. Менеджеру нужно почувствовать себя этим человеком (согласно этому, левая и правая кисти рук соприкасаются и плотно переплетаются).

  Таким образом, используя технологию рефрейминга (см. также 1.3. данной главы), менеджер может перепрограммировать себя на внутреннее изменение из эго-состояния Д в эго-состояние В.

  ШАГ 5. Менеджер должен сделать так, чтобы  шеф почувствовал доброе к себе отношение. Все люди, чувствующие вокруг себя добро, легче поддаются управлению.

  ШАГ 6. Для успешного применения данной технологии менеджеру необходимо вознаграждать  шефа за любое поведение, хотя бы смутно напоминающее то, которое хотелось бы получить. Каждое такое вознаграждение это ресурс, который шеф может  использовать для достижения целей. Например, в качестве вознаграждения, менеджер может одобрить хорошие стороны поведения шефа на работе или в компании, либо поддержать его цели и предложить помощь в тех делах, в которых сам лучше разбирается, либо упростить работу шефа и взять на себя то, что он не любит делать, либо вообще ничего этого не делать, а просто дать ему и другим понять, что он счастлив работать вместе с таким шефом. Таким образом, менеджер станет ресурсом успеха своего шефа, без которого ему будет очень трудно.