Стратегия успеха менеджера

1.1. Смена ГСД. 

  Данная  технология необходима каждому руководителю для переключения из состояния заторможенности  в ресурсное состояние. Дело в  том, что стратегии мышления при  воспоминании приятных и неприятных событий, как правило, различны.

  1 ШАГ  необходимо попросить партнера  вспомнить неприятную жизненную  ситуацию, например, срыв переговоров  и т.п.,а самому при этом, внимательно следя за движениями глаз партнера, точно определить его стратегию мышления при воспоминании о неприятном.

  2 ШАГ  теперь пусть ваш партнер вспомнит  какое-либо приятное событие,  например,очень удачную сделку, при этом у него скорее всего будет реализована другая стратегия мышления, которую вы так же должны определить с помощью ГСД.

  3 ШАГпредложив партнеру отслеживать взглядом движения вашей ладони, проведите замену стратегии ГСД при воспоминании неприятного на стратегию ГСД воспоминания приятного (таблица ГСД в главе II, 1).

  Научившись  иначе (используя другую стратегия мышления, управляя своими ГСД) вспоминать неприятные события, ваш партнер избавиться от прежних отрицательных ощущений. В дальнейшем, чтобы сосредотачиваться не на неудачах, а на успехах в бизнесе и в жизни, чтобы горькие переживания не вводили вашего партнера в заторможенное состояние, ему достаточно будет переводить взгляд в ресурсные позиции. Изменения внутреннего процесса обусловлены тем, что на ментальном уровне происходит присоединение, закрепление и переход на другую стратегию мышления.

1.2.Переключение  из ассоциированного  состояния (АС) в  диссоциированное состояние (ДС). 

  Ассоциированное состояние (АС) проявляется в кинестетическом  восприятии, это своеобразный "взгляд внутри себя" с соответствующей  аналоговой ответной реакцией. Диссоциированное состояние (ДС) олицетворяет визуальное восприятие, "взгляд со стороны". В различных управленческих и жизненных ситуациях очень важно уметь переключаться из АС в ДС и наоборот. Например, если менеджер очень волнуется или не может сдержать себя в общении с сотрудниками, испытывает неприятные ощущения при воспоминании негативных событий, то ему необходимо быстро переключиться из АС в ДС и посмотреть на себя со стороны. Если же руководителю необходимо замотивировать сотрудников на достижение конкретных результатов, реализацию стратегических целей или вознаградить за выполненную работу, то в этом случае ему хорошо бы уметь переключаться из ДС в АС. При управлении персоналом, каждый эффективный менеджер любого уровня наказывает сотрудников в ДС, а вознаграждает в АС, чтобы подчиненный мог почувствовать свои положительные качества и значимость в деятельности фирмы.

  Представим, что вы при общении с кем-то из сотрудников начинаете раздражаться. Как при помощи переключения из АС в ДС остаться спокойным для сохранения эффективного общения ?

  1 ШАГ  представьте ситуацию общения  в раздраженном состоянии с  этим сотрудником со стороны,  увидьте себя раздраженным со  стороны и опишите увиденное  словами. Реализация даже только  этого шага уже изменит ваше  поведение при общении в будущем,  так как немногие знают, насколко неприятны они становятся окружающим в состоянии гнева и раздражения.

  2 ШАГ  проведите дальнейшее переключение  из АС в ДС (двойная диссоциация). Для этого представьте еще одного сотрудника фирмы, (желательно того, чьим мнением вы дорожите) который видит ваше общение в раздраженном состоянии, и опять опишите словами, что вы при этом испытываете.

  3 ШАГ  теперь углубите достигнутое ДС (тройная диссоциация). Для этого представьте себя в раздраженном состоянии уже глазами этого уважаемого вами сотрудника, который смотрит на вас из заполненного зрительного зала, а вы стоите на сцене и раздраженно разговариваете с сотрудником.

  После того, как руководитель пропустит  несколько раз данную ПФТ через  себя, в дальнейшем общение с сотрудниками будет переключать его в ДС, что позволит ему сохранять спокойствие  при конфликтах.

  Данная  ПФТ позволяет также избежать ошибок при планировании развития предприятия, когда руководитель очень часто  оказывается не в состоянии предвидеть результаты управленческого решения. Одной из главных причин ошибок такого рода является диссонанс между АС и ДС. Зачастую руководитель осуществляет выбор, оценивая последствия в ДС, и по истечении определенного времени удивляется конкретно полученным результатам, находясь в АС. Для того, чтобы осуществить правильный выбор, необходимо каждый из альтернативных вариантов рассмотреть в АС и ДС, используя анализ последствий принятого управленческого решения, изложенный в 2.4. главы I.

1.3. Рефрейминг. 

  Одним из видов изменений внутреннего  процесса в эффективных коммуникациях  является "якорь" условное рефлекторное закрепление какого-то состояния  партнера по коммуникации либо через  ощущение и прикосновение в кинестетической  модальности, либо через специфические  слова в аудиальной модальности, либо через образы в визуальной модальности. Такой спецкоммуникативный прием, как "якорь", применяется в рекламе, ведении переговоров и многих психотехнологиях, в том числе и в данной. Рефрейминг "Новый Я" это технология изменения внутреннего мира индивидуума, используемая для самопрограммирования в случае, если какой-то стереотип поведения мешает вашей работе и вы хотите избавиться от него, развивая при этом те положительные качества, которых вам недостает.

  1 ШАГсоставьте на одной половине листа список тех качеств, от которых вы хотите избавиться (чем меньше качеств вы включите в этот список, тем надежнее будут изменения, для начала ограничтесь 2-3 качествами), а на второй половине листа перечислите положительные черты характера или поведенческие стереотипы, которые вам хотелось бы приобрести.

  2 ШАГ  вспомните различные ситуации, в  которых проявлялись каждое из  обозначенных вами отрицательных  качеств, и в тот момент, когда  воспоминание станет достаточно  четким, переключитесь в ДС. Добейтесь  того, чтобы ваш образ с явно  выраженными недостатками в вашем  воображении был бы виден во  всех подробностях и вызывал  бы у вас чувство отторжения. Этот кинестетический отклик  закрепите "якорем" сжатием  левого кулака; чем большее неприятие  вызывает у вас образ, тем  сильнее сжимается кулак. Проделайте  то же самое , пока не исчерпаете весь список отрицательных качеств.

  3 ШАГ  представьте в ДС те положительные  качества, которыми бы вы хотели  обладать в будущем, а после  того, как вы ярко представили  себя с этими уже развитыми  качествами, переключитесь в АС. Прочувствуйте все положительные жизненные ситуации настолько ярко, чтобы появился такой положительный кинестетический ответ, который вы бы испытали, если бы уже были на самом деле человеком, обладающим этими положительными качествами. Прочувствуйте это так, чтобы ваше тело ощутило радость, легкость, свободу поведения. Положительный кинестетический ответ закрепите "якорем" сжатием правого кулака руки, аналогично шагу 2.

  4 ШАГ  представьте себя в ДС в  виде двух образов, расположенных  рядом : негативный образ, скопище недостатков, и позитивный образ, к которому вы стремитесь. Представьте, что эти два образа начинают приближаться друг к другу, и одновременно приближайте свои руки друг к другу, а в тот момент, когда отрицательный и положительный образы подходят друг к другу, жмут друг другу руки, обнимаются, скрестите пальцы рук. Представьте, как образы сливаются в одно целое, и сопровождайте это перекрещиванием и сжатием рук. Таким образом, вы добиваетесь перекреста "якорей", обеспечивающего реализацию этой ПФТ, а синтезированный образ, полученный после слияния, через руки вы как бы впускаете в себя. Итак, в данной технологии менеджер сначала депрограммирует себя от отрицательных качеств (находясь в ДС, запрограммировать невозможно), а затем создает собственную программу на положительные изменения, находясь в АС. Перекрест "якорей" оставляет возможность выбора : каждая отрицательная черта в определенных условиях может быть полезной, например, при вы полнении защитной функции.

2. Этапы эффективного  менеджмента. Необходимые  условия эффективного  менеджмента. 

  Для того, чтобы получить наилучшие результаты, преуспевающие бизнесмены находят правильные ответы на следующие вопросы: 
1. Какого поведения я хочу добиться от своих подчиненных ? 
2. Как я определяю эффективное поведение ? 
3. Каким образом я смогу его вознаградить ?

  Вообще  говоря,в эффективном менеджменте применяются по крайней мере 8 способов вознаграждения :

ДЕНЬГИ. Стимулирующая  роль денег особенно эффективна, когда  предприятия вознаграждают своих  сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время. Стимулирующая  роль денег снижается, когда правительство  вводит прогрессивный налог на заработную плату.Работники не заинтересованы работать сверхурочно и с большей отдачей, если половина дохода идет в карман не к ним, а к государству. 
ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить в мире труда. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы "Мэри Кэй Косметикс", есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег это одобрение и похвала. Система вознаграждения в ее фирме основана на оплате за выполнение и на супер одобрении за сверхвыполнение, что приносит ей огромный доход (в 1983 году $ 600 млн). . ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно производить конкурентоспособный товар, использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и консультативного и иметь открытые каналы общения между высшим руководством и непосредственными исполнителями. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. . ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. . ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Этот способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов, и требует от топ-менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что волнует и интересует подчиненных. . ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как "IBM", "Digital equipment corp.", "General Motors", сохранять лидирующее положение на рынке в США. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ. Этот способ особенно удачен тогда, когда работники стремятся стать эффективными сотрудниками-профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля и регламентации или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. ПРИЗЫ. Этот способ вознаграждения зависит от воображения и коммерческих способностей руководства компании и эффективен тогда, когда надо укрепить кастовость, "чувство плеча к плечу" на вашей фирме, которую сотрудники считали бы своим вторым домом, а также в те периоды спада в экономике, когда существует дефицит каких-либо товаров.

  Для того, чтобы добиться наилучших результатов в менеджменте, необходимо четко сформулировать значимую цель, определить стратегию ее достижения и определить и использовать способы вознаграждения для достижения цели. Определение цели, стратегии достижения и способа вознаграждения являются ТРЕМЯ ЭТАПАМИ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА (см. рисунок 8).

  Рисунок 8. 
РЕАЛИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА.

   
I ЭТАП Постановка целей, которые: 
-ориентированы на достижение результатов, а не на выполнение деятельности 
-совместимы, достижение одной цели не препятствует достижению другой 
-измеримы и имеют свои критерии оценки 
-требуют усилий, но достижимы 
II ЭТАПОпределение стратегии достижения: 
-стратегия основательных решений 
-стратегия риска 
-стратегия идей менеджмента 
-стратегия действенности 
-стратегия эффективных сотрудников-профессионалов 
-стратегия упрощения 
-стратегия качества 
-стратегия лояльности и преданности 
-стратегия сотрудничества 
III ЭТАП Определение и реализация системы вознаграждения 
по результату: 
-деньги 
-одобрение 
-действие 
-свободное время и самостоятельность 
-взаимопонимание и личный интерес 
-продвижение по служебной лестнице и личный рост 
-самостоятельность и любимый рост 
-призы 
РЕЗУЛЬТАТЫ ДОСТИГНУТЫ ? 
ДА НЕТ 
реализуйте систему вознаграждения разберитесь в причинах

  Если  результат не достигнут, необходимо разобраться вместе с подчиненными в чем ошибка, но не искать виноватых, как это чаще всего делает высшее руководство наших фирм. Очень может быть, что были допущены ошибки при постановке цели, выборе стратегии достижения или способов вознаграждения. Следующее вопросы помогли бы в этом разобраться: Верны и значимы ли поставленные цели ? Понимает ли их ответственный за выполнение ? Верное ли поведение поощрялось ? Было ли вознаграждение соответствующим и значимым ? Имеются ли посторонние обстоятельства, которые сделали невозможным достижение целей ? Что нужно изменить, чтобы добиться успеха ?

  Каковы  же необходимые условия современного эффективного менеджмента и каковы составляющие его успеха ?

  1. Единое целостное восприятие  аналоговой информации (A). Менеджер  и подчиненный должны иметь  единое аналоговое восприятие (т.е.  в одной и той же модальности)  цели, стратегии достижения и  способов вознаграждения. Также  очень важно, чтобы это восприятие  было целостным, а не частичным,  как в случае со слепыми  старцами из американского фольклора:"Слепые старцы ощупывали слона. Один нащупал бок и утверждал, что слон похож на стену. Другой ощупывал ногу и говорил, что слон похож на дерево. Третий ухватился за ухо и уверял, что слон похож на лист и т.д. Старцы спорили долго и громко, и, хотя каждый был частично прав, все они ошибались."