Стратегия успеха менеджера

 ПЛАН 
Введение. 
Глава I. Стратегии эффективного менеджмента.  
1. Эффективный менеджмент и человеческие ресурсы. 
2. Стратегии эффективного менеджмента.  
2.1. Стратегия основательных решений.  
2.2. Стратегия риска. 
2.3. Стратегия идей менеджмента.  
2.4. Стратегия действенности.  
2.5. Стратегия эффективных сотрудников-профессионалов. 
2.6. Стратегия упрощения.  
2.7. Стратегия качества. 
2.8. Стратегия лояльности и преданности.  
2.9. Стратегия сотрудничества. 
Глава II. Современная технология эффективных коммуникаций.  
1. Процесс коммуникации.  
2. Стратегия мышления. 
3. Этапы эффективной коммуникации. 
Глава III. Психотехнологии и менеджмент человеческих ресурсов.  
1. Психофизические технологии.  
1.1. Смена ГСД. 
1.2. Переключение из АС в ДС.  
1.3. Рефрейминг.  
2. Этапы эффективного менеджмента. Необходимые условия эффективного менеджмента.  
3. Технологии эффективного менеджмента.  
3.1. Технология постановки цели.  
3.2. Технология определения стратегии достижения и способа вознаграждения.  
3.3. Технология вознаграждения для вновь принятых сотрудников.  
3.4. Технология для "нерадивых подчиненных".  
3.5. Технология управления шефом. 
Заключение.  
Литература.  
 
Введение. 

  До  последнего времени в нашей стране о менеджменте знали очень  немногие, а уж применяли эту интереснейшую  науку на практике, при управлении конкретными предприятиями разве  что одиночки-фанатики. Между тем  успех любого предприятия, достижение им прибылей или убытков, его рост и процветание или упадок и  загнивание практически полностью  зависит от того, насколько грамотен, профессионален и эффективен руководитель, стоящий во главе этого предприятия, т.е. менеджер. С началом перестройки  экономики, когда предприятия стали  превращаться из государственных, принадлежащих  всему народу, а значит ни кому, в  капиталистические, с разнообразными формами собственности, а следовательно имеющие конкретных хозяев, интерес к искусству управления резко повысился, а отношение к нему изменилось. Теперь руководитель должен сам проявлять активность и нести полную ответственность за свои управленческие решения, а не ожидать сложа руки, пока сверху спустят планы и директивы. Вот к такому-то повороту событий и оказались неготовыми многие наши руководители, а учебные заведения не сразу сумели переориентироваться на новые условия, с которыми сталкивается менеджер. Когда я училась еще в гимназии, у нас преподавались интереснейшие дисциплины, в том числе основы менеджмента и эффективных коммуникаций. На этих уроках мы не только изучали уже накопленный США, Европой и Японией опыт, но и вместе находили собственные решения или адаптировали то, что уже опробовано во многих передовых странах с развитой рыночной экономикой, к условиям нашей страны. Данная работа построена, в основном, на моем гимназическом опыте, а также различной литературе по этой теме, большей частью еще не из данной на русском языке.

  Структурно  данная работа "Стратегия успехаменеджера" построена так: в первой главе содержатся стратегий эффективного менеджмента, применяя которые менеджер сможет резко повысить эффективность работы своей фирмы и ее сотрудников; во второй главе рассмотрена современная технология эффективных коммуникаций, позволяющая менеджеру мотивировать сотрудников на достижение стратегических целей фирмы, успешно проводить переговоры с деловыми партнерами, применять методы нейролингвистического программирования и т.п.; а в третьей главе при ведены психофизические технологии и технологии эффективного менеджмента, углубляющие и расширяющие применение сведений второй главы, а также рассмотрены этапы эффективного менеджмента и условия, необходимые для успешного управления фирмой.

Глава I. Стратегии эффективного менеджмента. 
 

1.Эффективный  менеджмент и человеческие  ресурсы. 

  Одна  из важнейших функций менеджмента  сделать продуктивными вверенные  ему человеческие ресурсы. В современном  ме неджменте очень популярен взгляд на человека с точки зрения его способностей к организованной деятельности. Дуглас Мак Грегор в своей работе "Человеческий фактор в производстве" пришел к выводу, что в практике управления персоналом существует два подхода: теория Х и теория У (см. таблицу ).Эти теории отражают естественные противоречивые отношения человека к труду. Задачей эффективного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Действительность такова, что теория Х (т.е. способ "кнута и пряника") в цивилизованных странах не срабатывает даже применительно к работникам физического труда: "кнут" сегодня не доступен менеджеру,а "пряник" перестал быть единственным стимулятором добросовестной работы. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода У, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы. Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, наблюдая за американскими компаниями, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персона лом и назвал его теорией Z (см.таблицу 1).

  Таблица 1. 
ТЕОРИИ Х И У Д.МАК ГРЕГОРА И ТЕОРИЯ Z У.ОУЧИ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ РАЗНЫЕ ПОДХОДЫ К ПЕРСОНАЛУ

  Для успешного менеджмента важно  также и то, в какой форме  принимаются управленческие решения  на фирме. Существуют следующие формы  управленческих решений:

  А жесткая авторитарная форма. При  этом руководитель ставит цель перед  подчиненными, идеи работника менеджера  не интересуют, для чего необходимо достижение цели работник не знает, весь риск за целесообразность результатов  несет только руководитель.

  А смягченная авторитарная форма. При  этом руководитель объясняет работнику  целесообразность достижения результатов, что улучшает качество выполнения работы.

  Авторитарные  формы присущи патриархальному  стилю руководства и были единственными  до недавнего времени в нашей  стране. Работник при этом является только исполнителем, а информация снизу к руководителю не поступает.

  К1 первая консультативная форма. На индивидуальном уровне руководитель приглашает подчиненного, обсуждает с ним проблему, выясняет его мнение, но решение принимает самостоятельно, о чем работник может и не знать. Эта форма соответствует крылатой фразе "мы посоветовались, и я решил".

  К2 вторая консультативная форма. При этом руководитель поручает группе подготовить согласованный вариант решения проблемы, знакомится с мнением группы специалистов, но оставляет за собой право принятия окончательного решения.

  Эти формы более прогрессивны, чем  авторитарные, но в последнее время  наиболее преуспевающие американские топ-менеджеры стремятся к использованию такой формы принятия решения, как Д полное делегирование полномочий. При этом руководитель передает полностью права и ответственность за принятие решений в конкретном направлении одному из работников фирмы. Наиболее точно определил концепцию делегирования калифорнийский профессор Джек Стокман (см. рисунок1).

  Рисунок 1. 
КОНЦЕПЦИЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ Д.СТОКМАНА

   
шаг необходимо затратить больше времени 
рабочегонерабочего 
шаг упрощение выполнения работы 
что ? как ? 
-отмена отдельных видов работы -эффективные ме- 
-расстановка приоритетов (дол тоды улучшения 
жен,могу, хорошо бы) 
шаганализ перед делегированием 
-что я делаю ? 
-зачем я это делаю ? 
-кто это может сделать сейчас ? 
-кого можно научить делать это ? 
шаг делегирование 
себе другим

  Г групповая форма принятия управленческого  решения. Эта форма используется японскими предпринимателями. Ее преимущество заключается в откровенном обмене информацией и идеями между высшим руководством и работниками. Топ-менеджеры не принимают решения по стратегическому развитию предприятия до тех пор, пока руководители среднего звена и работники не осознают сути проблемы и не дадут свои предложения.

  Управленческие  решения А, А, К, К быстро готовятся и принимаются, но затем требуется много времени для их реализации, поскольку далеко не все работники при этом понимают цели руководства. Такой подход целесообразен только при ситуационном управлении (использовании многообразия тактик). Для определения стратегических целей значительно эффективнее групповая форма принятия решения, несмотря на то, что требуется много времени при подготовке. Большая трата времени оправдана сплоченностью фирмы при достижении долговременных результатов (см. рисунок ).

  Рисунок 2.

  t под - подготовительный период 
t реал - период реализации

  Проблеме  использования человеческих ресурсов топ-менеджеры процветающих фирм уделяют пристальное внимание. В связи с этим было много попыток разработать идеальную модель менеджера и одной из наиболее удачных, как мне представляется, стала идеальная модель менеджера с целью "помочь сотрудникам выполнить работу", разработанная "Чейз Манхэттен Бэнк" (см. рисунок 3).

  Рисунок3. 
ИДЕАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖЕРА

   
1.Гуманное отношение к работникам 100% 
2.Дружеские отношения с сотрудниками75% 
3.Саморепрезентация (стремление к тому, чтобы нравиться людям) 30% 
4.Использование работников в своих интересах40% 
5.Зависимость от чего-либо 20% 
6.Избегать принятия решений40% 
7.Не воспринимать альтернативных решений 20% 
8.Применять административное давление 25% 
9.Стремление к цели, несмотря ни на что30% 
10.Неудовлетворенность получаемыми результатами 60% 
11.Целеустремленность 100% 
12.Получать удовлетворение от своей работы 100%

  Примечания  к модели: 
К 2.-дружеские отношения не означают панибратства 
К 3.-без саморепрезентации менеджеру не обойтись, но главное для каждого специалиста фирмы -самоутверждение благодаря достижению конкретных результатов. Кстати, в нашем обществе длительное время правилом движения по иерархической лестнице была саморепрезентация (способность хорошо преподнести себя), а не самоутверждение (достижение конкретных результатов). Неудивительно, что с течением времени, не имея прочной основы самоутверждения, многие руководители стремительно срывались со своих командных высот или попадали в зависимость от "лапы" ради сохранения карьеры (см. рисунок 4).

  Рисунок 4. 
СООТНОШЕНИЕ САМОУТВЕРЖДЕНИЯ И САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ 
 
Полная ориентация на достижение результатов при отсутствии 
способности объяснить достижения окружающим : 
САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~100%САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~0% 
Полная ориентация на себя с целью продвижения по служебной 
лестнице : 
САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~0% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~100% 
Оптимальное соотношение для эффективного управления персона- 
лом: 
САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~70% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~30%

  К 4.-необходимо помнить о том, что  никто и на одну десятую не будет  решать проблему шефа, пока будет озабочен своими проблемами; показателем мастерства менеджера является способность  оказать помощь подчиненным в  решении их проблем и, таким образом, стремиться к достижению целей 
К 6.-это качество является отрицательным для американского менеджера, но положительным для японского, который использует групповую форму принятия решения 
К 7.-само по себе это качество отрицательное, но так как для американских менеджеров самым ценным является время, то для них допустимо на 20% не воспринимать то, что заведомо нецелесообразно 
К 10.-менеджер может быть внутренне не удовлетворен, но не должен этого показывать: вознаграждая резудьтаты, он тем самым мотивирует подчиненных на достижение более значимых целей

  Наша  страна имеет богатейшие человеческие ресурсы, при эффективном использовании  которых наш экономический успех  будет огромен, но для того, чтобы  его достичь, все наши руководители должны изменить свое отношение к  менеджменту и заменить систему распределения на систему вознаграждения. Американский профессор Мишель Ле Беф открыл основополагающий принцип менеджмента, который прост и очевиден, но который до сих пор игнорирует большинство наших предприятий:" ДЕЛАЕТСЯ ТО, ЧТО ВОЗНАГРАЖДАЕТСЯ". Большинство российских менеджеров вознаграждается предприятиями, на которых они работают, за достижение сиюминутных целей (квартальных планов, например), за получение максимальной прибыли. В результате руководители высшего звена мало средств вкладывают в развитие сотрудников, техническое переоснащение, и предприятие закономерно впадает в состояние стагнации, которое свойственно многим нашим производителям в настоящее время. Лучшие фирмы США, такие, как "IBM","Digital Equipment Corp." и др., затрачивают на совершенствование каждого своего специалиста от до дней в году. В Японии фирмы через каждые ,года производят ротацию кадров : каждого работника стараются развить всесторонне, в него "вкладывают" деньги, обучают новой профессии и обеспечивают горизонтальный рост. Но в настоящее время не только российские, но и американские менеджеры имеют проблемы с системой вознаграждения. Мы очень часто не вознаграждаем за то, что приносит пользу обществу, и вознагражаем за отсутствие конкретных результатов. Американские же менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как японцы.

  Ответ ясен, если мы сравним американскую и японскую системы вознаграждения. Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу и более % оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время (что, кстати, типично и для России).