Стратегия социального развития персонала

СОДЕРЖАНИЕ 

 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Развитие  общества определяют, как известно, три группы факторов: политические, экономические и социальные. Социальные факторы играют определяющую роль, потому что именно в этой плоскости  находится ключ к развитию общества и индивида, способных подчинить  себе экономические условия и  правильно воспользоваться результатами прогресса [4, 50].

     Основное  назначение стратегии социального развития предприятия — это, прежде всего, создание условий, при которых работники имели бы возможность самореализации своих сил, потенциала, энергии и творческого воображения. Это происходит в том случае, когда имеются реальные материальные ресурсы, финансовые источники для создания и формирования достойного жизненного статуса человека[6, 43].

     Социальная  политика предприятия как составная  часть менеджмента представляет собой цели и мероприятия, связанные  с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера. Чем больше таких льгот и услуг, чем их сумма выше установленного законом  размера, тем привлекательнее выглядит работа на таком предприятии, тем  с меньшей охотой работник захочет  терять эти льготы при увольнении[1, 54].

     Тема  моего курсового проекта «Стратегии социального развития персонала  на предприятии» является весьма актуальной, поскольку, созданные стратегии  социальной поддержки персонала, приносят выгоду не только для работника, но и самих работодателей, для которых положительными сторонами политики, направленной на поддержку семей работников, являются сохранение квалифицированной рабочей силы, расширение возможностей в области набора специалистов в результате расширения выбора из большего числа претендентов, повышение производительности труда за счет снижения стрессов и невыходов на работу.

     Предметом является стратегия социального развития персонала на предприятии.

     Объектом  является Общество с ограниченной ответственностью «Азия Транс» и его социальная политика по отношению к работникам.

    Цель  проекта – проанализировать стратегии социального развития персонала ООО «Азия Транс» и на основе анализа дать рекомендации по совершенствованию работы предприятия и развитию стратегий в области социального развития персонала.

    Задачи  данного курсового проекта заключаются в следующем:

    1. Необходимо раскрыть теоретические основы стратегий социального развития персонала на предприятии. Для этого рассмотрим сущность и цель социальных стратегий, основные принципы и направления социальной политики организации;

    2. Необходимо непосредственно проанализировать предприятие, дать краткую характеристику и правовые аспекты деятельности в ООО «Азия Транс», посредством методики финансового анализа представить экономические результаты работы;

    3. Предоставить конкретные рекомендации по усовершенствованию стратегий социального развития в ООО «Азия Транс». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Теоретические основы  стратегий социального  развития персонала  организации  

     1.1.  Сущность и цель  стратегии социального  развития компании 

     Стратегия социального развития персонала  – одна из наиболее важных на нынешнем этапе развития отечественной экономики. Кардинальные социально-экономические преобразования последних лет практически полностью разрушили сложившиеся в течение жизни нескольких поколений традиции и стереотипы общественного, коллективного и индивидуального поведения на производстве. Накопилось немало примеров резкого ухудшения финансово-экономического состояния на предприятиях, а то и полного прекращения их функционирования из-за серьезных социальных противоречий в коллективе[2, 143].

     Выбор стратегии социального развития предполагает ответы на следующие вопросы[7, 78]:

     1. Какая часть коллектива является «референтной группой» для руководства предприятия при выработке стратегических решений? То есть, чьи интересы будут учитываться при выработке и принятии решений:

• всего коллектива;
• наиболее квалифицированных работников;
• руководителей среднего и верхнего звена;
• руководителей высшего звена;
• неформального окружения руководителя.

     Могут быть и более сложные комбинации, связанные с учетом интересов  различных групп работников.

     2. Что представляет собой коллектив предприятия, какова его структуризация с точки зрения:

• интересов работников;
• профессиональной квалификации;
• интенсивности труда;
• управляемости.

     3. Соответствуют ли состав и структура коллектива стратегическим задачам предприятия?

     4. Какая часть коллектива должна быть сохранена на производстве?:

• при любых обстоятельствах;
• при нормальном течении событий;
• при удачном для предприятия стечении обстоятельств.

     5. Какие рычаги управления коллективом являются наиболее действенными для реализации коллективом стратегии предприятия?:

• система экономического стимулирования за счет максимально сильной зависимости оплаты от финансовых результатов труда;
• система экономических санкций за отступление от указаний руководства;
• система административного контроля с угрозой увольнения за невыполнение должностных обязанностей и за отступление от указаний руководства.

     6. Какова степень ответственности, которую берет на себя предприятие в отношении каждого члена коллектива?:

• обеспечивать зарплату не ниже прожиточного минимума для работника;
• обеспечивать зарплату не ниже прожиточного минимума для работника и членов его семьи;
• обеспечивать условия ежегодного отдыха работника;
• обеспечивать работников продуктами питания и потребительскими товарами;
• обеспечивать повышенную оплату или льготы по мере роста стажа работы на предприятии;
• обеспечивать жильем, услугами службы быта, местами в детских садах, яслях и т.п.;
• обеспечивать достойный уровень существования работника после его выхода на пенсию с предприятия.

     7. Какие отношения между работниками предприятия?:

• враждебность;
• соперничество;
• сотрудничество;
• безразличие.

     Степень влияния руководства предприятия в отношении работников является важным стратегическим параметром и может в принципе варьироваться от максимального уровня (за точку отсчета можно взять типовое крупное японское предприятие) до минимального (соответственно «американский» вариант) [16, 120].

     Господствующая в последние годы точка зрения призывает покончить с так называемым заводским социализмом, при котором отношения внутри предприятия характеризуются не только подчинением по вертикали, но и сотрудничеством по горизонтали, т.е. между членами коллектива. Такая точка зрения необоснованно ограничивает возможности формирования стратегий предприятия и в целом может быть отнесена к издержкам переходного периода[3, 97].

     Спектр  межличностных отношений включает достаточно разнообразные формы: от, пожалуй, никем всерьез не оспариваемого  «семейного социализма», т.е. внутрисемейных отношений сотрудничества, до отношений  между представителями разных стран (включая «холодную» войну и иные варианты соперничества). В зависимости  от того, каков тип предприятия, его  потенциал, избранная на предприятии  товарно-рыночная, технологическая, интеграционная стратегии, столь же широким может  быть и спектр вариантов внутрифирменной стратегии социального развития персонала[17, 89].

     Если  говорить в общем, то наиболее прогрессивные  подходы к выбору типа такой стратегии в современных условиях России связаны с попытками формирования устойчивого коллектива, состоящего из специалистов, обладающих способностью к адаптации в соответствии с возможными вариантами технологической и товарной стратегий предприятия[11, 62]. 

     1.2.  Основополагающие  принципы социальной  работы предприятия 

     Надежная  социальная сфера – это необходимая часть современного менеджмента предприятия. Основополагающими принципами стратегии социального развития персонала являются[13, 177]:

     1. Интенсивный характер формирования и использования человеческих ресурсов:

     - получение наивысшей отдачи от работников;

     - обеспечение эффективной организации труда и безопасности;

     - постоянное повышение квалификации.

     2. Создание необходимых условий для эффективного профессионального и личностного развития персонала с целью обеспечения его функционирования на высоком уровне в условиях реформирования отрасли;

     3. Практическая реализация принципов социального партнерства и взаимной ответственности сторон в отношениях представителей работодателя и представителей работников;

     4. Дальнейшее социальное развитие коллектива с учетом интересов всех работников с целью повышения уровня жизни работников и членов их семей;

     5. Создание системы социально-трудовых прав и гарантий, формирующих сознание корпоративной принадлежности и привлекательности компании;

     6. Совершенствование работы ветеранских и молодежных организаций компании с целью обеспечения обновления кадров в сочетании с их преемственностью, достижения позитивной стабильности персонала, сохранения традиций;