Стратегия и организационная структура предприятия (на примере ООО «Ремонт и стройка»)

Третьей и  одной из наиболее серьезной для  данного рынка конкурентной силой  являются товары субституты. В данной отрасли действуют очень низкие барьеры для появления новых товаров. Это объясняется тем, что технологическими особенностями использования строительных материалов.

Сведения, полученные в результате анализа внешней  среды, и аналитические данные внутренней диагностики предприятия были положены в основу предлагаемой стратегии развития ООО «Ремонт и стройка». Перечислены некоторые из факторов внутренней и внешней среды, с учетом которых были определены основные направления развития предприятия.

 

 

 

 

 

 

§3. Рекомендации по разработке стратегии и изменению организационной структуры ООО «Ремонт и стройка».

 

3.1. Рекомендации по разработке стратегии организации ООО «Ремонт и стройка».

 

Исходя из анализа  деятельности предприятии можно  выделить основные проблемы в стратегии организации:

• Недостаточно сформулированы и разработаны стратегические цели предприятия;

• Отсутствие программы развития производственного потенциала;

• Отсутствие новых видов продукции, а следовательно большая конкуренции выпускаемой продукции.

В связи с выявленными проблемами необходимо воспользоваться следующими рекомендациями по разработке стратегии ООО «Ремонт и стройка».

Стратегические цели:

1. Более высокое и надёжное положение на рынке.

2. Расширение ассортимента продукции и повышение качества продукции.

3. Увеличение доли рынка.

4. Повышение репутации предприятия среди клиентов.

5. Обеспечение хорошей рекламы.

6. Использование навыков, технологических разработок в выпуске новой продукции.

7. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками.

8. Обеспечение хорошей сбытовой сети.

9. Удовлетворение вкусов и потребностей покупателей.

Применительно к ООО  «Ремонт и стройка» миссия может  быть сформулирована следующим образом: «Наша главная цель – обеспечение  ассортимента продукции для удовлетворения:

ПОТРЕБИТЕЛЕЙ - в востребованной ими продукции;

ПЕРСОНАЛА - в достойной  заработной плате и социальной защищенности;

ОБЩЕСТВА - в его социальнозначимых  потребностях».

Тогда стратегическими  целями могут являться следующие цели:

• Повысить уровень качества предлагаемой продукции до высших мировых стандартов;

• Обеспечить полную востребованность существующего научного потенциала, а также условия для его развития;

• Постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий;

• Достичь показателей, характеризующих эффективность производства, на высшем уровне.

В связи с этим руководство  ООО «Ремонт и стройка» строит свою деятельность на следующих принципах:

• постоянно повышать престиж, конкурентоспособность предприятия, как надежного партнера на рынках сбыта продукции;

• считать главной задачей руководства и каждого сотрудника выполнение требований и пожеланий потребителя;

• повышать эффективность управления производством на основе анализа результативности и эффективности процессов;

• повышать корпоративную культуру предприятия, основываясь на открытости, доверии и сотрудничестве.

Стратегия направлена на создание конкурентоспособной продукции, которая является обязательной составной  частью стратегического планирования на предприятие.

На предприятии предложена программа развития производственного  потенциала на 2009-2012 г. Рыночные условия  требуют нового подхода к деятельности ООО «Ремонт и стройка», который  подразумевает освоение новых эффективных  технологий, обеспечение реализации конкурентоспособной продукции и расширение её номенклатуры.

В этой связи, целью настоящей  программы является развитие потенциала ООО «Ремонт и стройка», через  увеличение ассортимента продукции, внедрение  новых и модернизацию существующих технологий, что позволит повысить техническую оснащенность и эффективность потенциала предприятия.

Основные направления  развития производственного потенциала ООО «Ремонт и стройка» и повышение  экономической эффективности его  деятельности путем:

• технического переоснащения производства за счет модернизации оборудования, совершенствования действующих технологических процессов, внедрения новой техники и современных высоко эффективных технологий;

• наращивания мощностей реализации ранее освоенной ликвидной продукции, повышения ее конкурентоспособности за счет улучшения потребительских свойств и снижения себестоимости её производства;

• расширения номенклатуры производимой продукции за счет организации производства принципиально новых видов продукции на базе имеющихся сырьевых, технологических и кадровых ресурсов.

Программа включает проекты, имеющие первоочередное значение для  предприятия, позволяющие выйти  на новый качественный уровень технологий, соответствующих современным требованиям. В ее рамках осуществляются проекты, направленные на реконструкцию и модернизацию действующих производств, создание новых производств, а также на улучшение экологической ситуации на предприятии и в городе.

Говоря о развитии производства ООО «Ремонт и стройка» можно сказать о строительстве новых складов. Строительство складов позволит предприятию в будущем отказаться от аренды помещений, а также сдавать собственные склады в аренду, что может привести дополнительный доход ООО «Ремонт и стройка».

Перспективной является разработка стратегии предприятии в области выполнения строительных и ремонтных работ любой сложности.

Систему менеджмента  качества на предприятии рассматривают  как эффективное средство управления деятельностью предприятия с  целью обеспечения его динамического  развития и повышения благосостояния коллектива.

Освоение новых продуктов  для укрепления своих деловых  и экономических позиций на уже  сформированных и освоенных рынках это и есть предлагаемая нами стратегия  развития.

Всё это должно привести к увеличению объёмов продаж и реализации ООО «Ремонт и стройка» и, как следствие, увеличение и повышение доходов предприятия. Так же для реализации стратегии должны быть учтены наличие финансово-материальных ресурсов, ресурсов резерва персонала, к которому, в новых условиях, будут предъявлены требования другого уровня принятия решений, ответственности и подхода к выполнению своих должностных обязанностей. Только при условии наличия этих ресурсов и возможностей персонала можно подходить к реализации перспективных программ всерьёз. Иначе, при отсутствии вышеперечисленных предпосылок, реализация перспективных программ может превратиться в напрасное, непродуктивное расходование финансов, персонала и иных ресурсов предприятия.

До тех пор, пока предприятие  не исчерпало возможности для  роста в своей отрасли, эта  стратегия является эффективной. Фирма  либо улучшает продукт, либо выпускает  новый на том же рынке или на другом не изменяя отрасли. Согласно этой стратегии, предприятие стремится к увеличению объёма продаж, к увеличению доли рынка, к расширению ассортимента продукции.

 

 

 

 

3.2. Рекомендации по изменению организационной структуры предприятия ООО «Ремонт и стройка».

 

Рекомендации  приводятся в последовательности, соответствующей их приоритетам по обеспечению эффективности изменений. То есть, в соответствии с предполагаемой очередностью внедрения изменений.

Второе слагаемое  успешности изменений - "четкость действий". От того насколько четко сотрудники компании выполняют свою работу, в первую очередь зависит успешность или не успешность реализации стратегии.

Структура компании является в известной степени  противоречивой и нуждается в  изменениях. Конкретные изменения структуры  будут зависеть от решений, принятых в ходе определения стратегии. Структура должна быть оформлена соответствующим образом для успеха реализации стратегии. Например, если в ходе конкретизации стратегии будет принято пять направлений развития в качестве основных, то для каждого из них целесообразно иметь департамент, а остальные департаменты можно сократить и реализовать остальные выгодные проекты составом рабочих групп. То же самое правило относится к функциональным подразделениям - управлениям.

Такие изменения  потребуют значительной работы и  времени, поэтому их надо делать постепенно. Возможная последовательность реализации может быть следующей.

Первым шагом  должно быть информирование о принятых схемах взаимодействия всех исполнителей и выполнение работ в соответствии со схемами, учитывая и своевременно внося необходимые уточнения и дополнения.

После того, как  мы получим первый опыт выполнения работ, необходимо будет закрепить  наработанные схемы взаимодействия в Положении об аппарате ООО «Ремонт  и стройка», а также Положениях о подразделениях и соответствующих  документах предприятий.

Техническую работу по внесению изменений и своевременной  коррекции документов возможно возложить  на сотрудников Управления кадров и  Управления делами. Например, сотрудники Управления делами будут заниматься хранением документов и согласованием внесенных изменений у руководства, а Управления кадров - вносить изменения и контролировать их взаимную согласованность.

Конкретный  состав первоочередных мероприятий  должен быть определен в начале следующего этапа консультирования - проектировании изменений. В связи с тем, что здесь должны быть решены достаточно принципиальные для деятельности компании вопросы, например, конкретизирована стратегия развития, к данной работе должна быть привлечена значительную часть руководителей компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

В работе были рассмотрены вопросы методов  разработки стратегии и организационной  структуры предприятия.

Проведя анализ литературы по данной проблеме, можно  сделать следующие выводы: основной задачей стратегии организации  является отображение перспективы развития компании. Для российских компаний перспективноу видение имеет особое значение. В силу целого ряда исторических причин, особенностей наноэкономической среды функционирования предприятий отечественный работник предприятия испытывает острую потребность в приобщении не только к трудовому коллективу сегодняшнего дня, но и к будущему компаний. «Компании без будущего» не являются привлекательным местом работы для большинства россиян. Но компания без стратегии — это в значительной мере компания без будущего.

Многие западные теоретики считают, что в изменившейся внешней среде интравертные, бюрократические  и сосредоточенные на самих себе нормы корпоративной культуры способны порождать корпоративные кризисы. Взамен устаревших рекомендаций, ориентирующих работников главным образом на внутреннюю составляющую бизнеса и внешнюю составляющую успеха, распространение получили призывы смотреть за пределы проходящего времени и заглядывать за границы бизнеса компании в пространстве.

Стратегический  процесс служит мощным интегрирующим фактором. В ходе разработки и прохождения стратегии интегрируются: а) интересы субъектов – участников процесса разработки и реализации стратегии; б) функции подразделений предприятия; в) потоки материальных, финансовых и информационных ресурсов; г) потоки системных событий; д) элементы интеллектуального капитала – между собой и с материальными активами; е) функциональные подсистемы, представляющие системную структуру предприятия.

В работе был  проведен анализ деятельности предприятия ООО «Ремонт и стройка».

В данной курсовой работе были рассмотрены различные  направления в развитии предприятия  ООО «Ремонт и стройка», так  же был проведен анализ деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего  окружения, выявлены все возможности, опасности, сильные и слабые стороны его деятельности, и в качестве одной из мер, направленных на развитие.

В рамках рекомендаций по совершенствованию стратегического  управления ООО «Корунд-Ф» было предложено развитие потенциала ООО «Ремонт  и стройка», через увеличение ассортимента продукции, внедрение новых и модернизацию существующих технологий, что позволит повысить техническую оснащенность и эффективность потенциала предприятия.

Основные  направления развития производственного  потенциала ООО «Ремонт и стройка» и повышение экономической эффективности его деятельности путем:

• технического переоснащения производства за счет модернизации оборудования, совершенствования действующих технологических процессов, внедрения новой техники и современных высоко эффективных технологий;

• наращивания мощностей реализации ранее освоенной ликвидной продукции, повышения ее конкурентоспособности за счет улучшения потребительских свойств и снижения себестоимости её производства;

• расширения номенклатуры производимой продукции за счет организации производства принципиально новых видов продукции на базе имеющихся сырьевых, технологических и кадровых ресурсов.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии  развития — это не бизнес, а набор  активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Задачи, поставленные перед предприятием, требуют от руководства не только широты знаний, но и чувства ответственности за экономические, социальные, экологические, нравственные последствия деятельности, в свою очередь оно должно повышать эффективность работы и делать все возможное для неё.

Теперь об организционной структцре. Действия по разрешению проблем связанных со структурой необходимо предпринимать как можно раньше.