Стратегия формирования кадровой политики в организации

     Внутренними факторами являются структура и  цели организации; требования производства, стратегия развития предприятия; территориальное  размещение; применяемые технологии; финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом; господствующая культура сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе [1, с.98].

     Кадровая  политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, то есть научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно кадровая политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и  ориентиры. Она может характеризоваться основными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др.

     Кадровая  политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

     Кадровая  работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с  осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д. 

     1.2 Взаимосвязь кадровой  политики и стратегии  развития

     предприятия 

     Определяющим  в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

- производственная деятельность предприятия – реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

- финансово-экономическая – возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;

- социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

     Каждая  из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так  как определяет, какие кадры нужны  предприятию, финансовые возможности  для их набора и интересы работников, которые должны учитываться [4, с.96].

     Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Существует три базовых стратегических направления:

1. производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;
2. диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их переподготовку;
3. ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства [5, с.211].

     Наиболее  ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы):

1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.
2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.
3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно – закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются. Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т. п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.
4. Диверсификация – вторжение действующих предприятия в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей. Диверсификация – это альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия.
5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников). Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.
6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности – ликвидация предприятия или продажа его. Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты [9, с.163].

     Анализ  функционирования отечественных предприятий  в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий  выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения  того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов. Наиболее распространена, на наш взгляд, диверсификация в ее различных видах, особенно среди предприятий оборонного комплекса.

     Применяется и интеграция, но она часто существенного влияния на структуру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями собственных магазинов, т.е. ориентация на доведение товаров до потребителя собственными силами, получение прибыли, из-за небольших масштабов, а также неразвитости маркетинговых структур не сильно повлияло на отвлечение работников предприятия в эту сферу. Не получило массового распространения из-за слабого практического применения закона о банкротстве и закрытие предприятий в связи с банкротством, хотя число недостаточно эффективно функционирующих предприятий, в том числе и убыточных, существенно возросло по сравнению с началом осуществления экономических реформ. Возможно, по этой причине безработица не столь велика, как это прогнозировалось ранее [2, с.85].

     Как показывает анализ, предприятия в  условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:

- увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых;

- никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому), выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);

- тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;

- значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до "лучших времен" на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;

- увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах [6, с. 109].

     Используются  и другие варианты. Важно, чтобы все  они учитывали условия производства и интересы коллектива работников. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 2. Анализ состояния  кадровой политики в  филиале ОАО «МРСК  Центра» - «Липецкэнерго» 

2.1. Краткая характеристика  филиала 

ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» 

        Открытое акционерное общество  «Межрегиональная распределительная  сетевая компания «Центра» (далее  – «Общество») учреждено по решению  учредителя (Распоряжение Председателя Правления ОАО РАО «ЕЭС России» от 09.12.2004 г. №154р) в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом «Об акционерных обществах», иными нормативными правовыми актами Российской Федерации 17 декабря 2004 года.

        Полное фирменное наименование Общества – Открытое акционерное общество «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра». Сокращенное фирменное наименование Общества – ОАО «МРСК Центра» (Приложение 1).

        12 декабря 1964 года приказом государственного производственного комитета энергетики и электрификации СССР №124 в целях улучшения эксплуатации электросетевого хозяйства и усиленного выполнения работ по сельской электрификации были организованы Липецкие, Елецкие и Лебедянские электрические сети в составе РЭУ «Липецкэнерго» на хозяйственном расчете. Эта дата считается днем образования "Липецкэнерго".

        31 марта 2008 года Межрайонная Инспекция  ФНС №46 по г. Москвы внесла  изменения в Единый государственный  реестр юридических лиц о прекращении деятельности Открытого акционерного общества "Липецкэнерго" в результате присоединения к Открытому акционерному обществу "Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра". В соответствии с Федеральным законом "О государственной регистрации юридических лиц" 31 марта 2008 года в ЕГРЮЛ внесена запись о реорганизации Открытого акционерного общества "Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра" в форме присоединения.

        К основным видам деятельности  Общества относится передача и распределение электрической энергии на территории области, а также подключение потребителей электроэнергии к распределительным сетям ОАО «Липецкэнерго».

        Место нахождения Общества: 129090, г. Москва, пер. Глухарев, дом 4/2.

        Режим рабочего времени и времени отдыха для работников устанавливается правилами внутреннего трудового распорядка Общества, утвержденными в Обществе по согласованию с выборным профсоюзным органом и являющимися локальным нормативным актом.

        При установлении режима рабочего  времени может использоваться  «Отраслевой порядок установления  рабочего времени и времени  отдыха работников предприятий  электрических сетей и автоматизированных  гидроэлектростанций Минтопэнерго  России» от 30.09.1993 в части, не противоречащей Трудовому кодексу Российской Федерации (Приложение 2).

        Общество обязано вести бухгалтерский  учет и представлять финансовую  отчетность в порядке, установленном  законодательством Российской Федерации  и настоящим Уставом (Приложение 1).

        Годовой отчет Общества содержит  следующие показатели: состав персонала  по категориям, полу, возрасту, стажу  работы, уровню образования. Также  предоставляются данные о движении  персонала (количество принятых  и уволенных в течение года  работников, среднесписочная численность). 

2.2. Анализ качественного  и количественного  состава персонала 

        Проведем анализ состава персонала  в филиале ОАО «МРСК Центра»  -Липецкэнерго» по категориям. К  руководителям относятся работники,  занимающие должности руководителей предприятия и его структурных подразделений. К специалистам относятся работники, интеллектуального труда (бухгалтеры, экономисты, инженеры). Служащие – это работники, осуществляющие  подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание. К ним относятся агенты по снабжению, машинистки, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы и т.д. К рабочим относятся лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и др. Рабочие в свою очередь подразделяются на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным – с обслуживанием производства.