Стратегии рыночного поведения коммерческого банка

     Материально-техническое  снабжение. Сюда включается оборудование, т.е. компьютеры, кассовые аппараты, металлические ячейки,  транспортная техника и т.п.

      SWOT – анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности

     Возможности:

1. расширение использования банковских автоматов;
2. расширение обслуживающих состоятельных клиентов;
3. расширение сферы кредитования корпораций.

     Опасности:

1. угроза со стороны контактных аудиторий;
2. небанковская конкуренция.

     Сопоставление слабых и сильных сторон банка  и влияющих на него рыночных опасностей и возможностей должно позволить  выявить направления деятельности, предоставляющие банку устойчивое конкурентное преимущество на рынке, за счет реализации которого будет обеспечено рентабельное, стабильное в долгосрочном плане развитие кредитной организации.

     Стабильное  конкурентное преимущество – это  особенность банка, которой можно  управлять и которую можно  формировать так, чтобы получать более высокую прибыль, чем у конкурентов. Это преимущество достигается различными способами:

• высококвалифицированные кадры;
• преимущество местоположения;
• знание специфики промышленного производства;
• занятие определенной рыночной ниши;
• предоставление слуг с наименьшими затратами;
• репутация на рынке;
• высокие технологии;
• доминирование на рынке.

     На  основе выводов, сделанных в процессе ситуационного анализа, банк начинает разрабатывать будущие стратегии  своего развития.

     Сильные и слабые стороны ЗАО «Москомприватбанк»

     Внешние возможности и угрозы для ЗАО «Москомприватбанк» 

     Поле  матрицы SWOT для ЗАО «Москомприватбанк»

     Вывод: Считается, что при выработке  стратегии основное внимание нужно уделить полю «СИВ», так как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле «СИВ» показало, что ЗАО «Москомприватбанк».в силу своих сильных сторон вполне способен организовать успешную работу и использовать все предоставляемые возможности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. РАЗРАБОТКА  КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ 

1.  Обоснование  выбранной конкурентной стратегии

     Этот  раздел представляет собой практическую часть данного курсового проекта, в нем будет дано обоснование  выбора конкурентной стратегии ЗАО «Москомприватбанк», разработаны мероприятия, направленные на ее реализацию, и пути их финансирования, а также будет дана оценка эффективности предложенных мероприятий.

3.2 Обоснование  выбора конкурентной стратегии

     Любая стратегия бизнеса, чтобы быть успешной, должна опираться на достигнутое  компанией конкурентное преимущество. Компания обладает конкурентным преимуществом, если ее позиция характеризуется более выгодным положением относительно соперников в конкурентной борьбе и привлечением потребителей.

     Рассмотрим  отличительные признаки конкурентных стратегий:

     Остановимся подробнее на стратегии дифференциации, которая характерна для рассматриваемой  отрасли, и которой на данный момент придерживается ЗАО «Москомприватбанк».

   Дифференциация  заключается в стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Фирма выбирает одного или несколько таких клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства.

   Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей  может быть не склонно платить  повышенную цену даже за превосходный товар. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли.

       Рынок банковских услуг характеризуется высоким уровнем конкуренции. Необходимость концентраций усилий и глубокой специализации можно сформулировать как первое положение стратегии банка:

- повысить эффективность идентификации, взаимодействия и привлечения новых клиентов посредством концентрации своих усилий на наиболее перспективных клиентских каналах. Клиентские каналы — это однородные (одинаковые потребности, одинаковые механизмы продвижения), строго очерченные (территориальная и отраслевая принадлежность) клиентские группы.

       Традиционно банки уделяют наибольшее внимание продуктовому, а не канальному маркетингу. С одной стороны, канальный маркетинг направлен на изучение информационного окружения приоритетных клиентских каналов. Это необходимо для разработки рекламной деятельности, в результате которой происходит "насыщение" потенциальных клиентов информацией о банке, в результате которого у них возникает восприятие банка независимо от его реальных размеров как крупного системообразующего банка. С другой стороны, канальный маркетинг необходим для глубокого понимания потребностей бизнес-клиента.     Существенным является то, что изучаются не потребности финансового подразделения, а потребности основных бизнес-подразделений, в первую очередь отдела продаж, отдела закупок, отдела логистики. Это необходимо для разработки таких финансовых продуктов, которые бы решали не стандартные финансовые проблемы, а специфические проблемы бизнеса.   Канальный, а не продуктовый маркетинг корректирует цены на услуги банка. Уже нет необходимости ориентироваться на весьма неоднородный рынок банковских услуг целиком. Необходимо следить за ценовой политикой лишь нескольких банков, с которыми полностью или частично совпал выбор приоритетных клиентских каналов. Вышесказанное позволяет сформулировать второе положение стратегии банка:

- используя глубокое понимание потребностей клиентских каналов, разрабатывать новые финансовые продукты и рекламные мероприятия. Для корректировки цен изучать деятельность банков-конкурентов, работающих в тех же клиентских каналах.

      Отсутствие в большинстве банков централизованной системы учета взаимоотношений с клиентами приводит к тому, что банк не может упорядочить уже имеющихся клиентов. Текущий объем операций клиента не всегда является объективным показателем потенциала клиента. Какими бы долгими и прочными ни казались отношения с клиентом, который давно работает и уже перевел в банк свою финансовую деятельность, они должны постоянно стимулироваться. Он не должен быть забыт при введении новых льгот и скидок или при распределении праздничных подарков. Ослабление внимания к клиенту грозит его потерей. Сказанное образует третье положение стратегии банка:

- повышать эффективность действий, направленных на удержание и разработку уже привлеченных клиентов за счет предложения им желаемых услуг и предвосхищения их требований по будущему обслуживанию.

      Большинство банков построено по функциональному принципу. Каждое подразделение, специализирующееся на оказании определенного типа услуг стремится строить свои отношения с клиентом самостоятельно. С этим связаны две проблемы. Во-первых, подразделение оказывает клиенту внимание ровно в той мере, какую долю занимает этот клиент в его деятельности. Клиент может быть крупный, а объем его деятельности, приходящийся на конкретное подразделение, невелик, из-за чего клиент оказывается ему малоинтересен. В результате резко снижается общее качество обслуживание клиента, и он может покинуть банк. Во-вторых, клиенту психологически тяжело общаться с несколькими сотрудниками банка. Ему проще знать одного представителя банка, которому он будет высказывать все претензии и пожелания. Эти проблемы решаются за счет создания института персональных менеджеров. Распространенной ошибкой является объединение персональных менеджеров в отдел сопровождения.     Персональный менеджер должен отвечать за полный цикл взаимодействия с клиентом, то есть за привлечение и последующее сопровождение. Это позволяет сформулировать четвертое положение стратегии банка:

- развивать систему персонального менеджмента, предусматривающую предоставление каждому клиенту отдельного сотрудника для выполнения обязанностей квалифицированного консультанта и администратора его операций.