Стратегии рыночного поведения коммерческого банка

     Конкуренция в отрасли. Соперничество среди существующих конкурентов часто сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге и др. Интенсивность конкуренции определяется рядом факторов:

     - количество конкурентов;

     - уровень роста рынка;

     - критерий насыщенности рынка;

     - барьеры выхода из отрасли;

     - отличительные черты конкурентов.

     Сегодня существует ряд методов управления конкурентоспособностью компании. К  таким методам можно отнести  аутсорсинг, аутсафинг, краудсорсинг, диверсификация, интеграция и др.

     Хотелось  бы  вкратце рассмотреть представленные методы управления конкурентоспособностью. Что касается аутсорсинга, на российском рынке это относительно новый  вид услуг. Аутсорсинг основывается на  передаче традиционных не ключевых функций организации (таких, например, как бухгалтерский учет или рекламная компания) внешним исполнителям – аусорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы. Использование компанией аутсорсинговых услуг ведет к ее укреплению и процветанию и дает возможность занять довольно прочные позиции на рынке. Фирма обычно принимает решение об использовании аутсорсинговых услуг в расчете на то, что исполнение некоторых конкретных функций фирмой – подрядчиком является более качественным, эффективным и менее затратным, чем их исполнение в данной компании.

     Одной из разновидностей аутсорсинга выделяют аутстаффинг, который обеспечивает вывод сотрудников за штат компании-заказчика  и оформление его в штат компании-провайдера, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности.

     Таким образом, аутстаффинг позволяет  кооперировать часть функций  по управлению персоналом путем их передачи специализированным компаниям. В отличии от аутсорсига, компания аутстаффер предоставляет сотрудников требуемой квалификации и не несет никакой ответственности за качество выполняемых персоналом услуг, единственное его обязательство – предоставление персонала.

     Следующий метод, который был выделен это  краудсорсинг, который заключается  в использовании коллективного разума тысячи людей, и их труда, в том числе в коммерческих целях.

     Огромнее  возможности компании может принести использование такого метода управления как диверсификация. Она заключается  в изменение ассортимента выпускаемой  продукции и переориентация рынков сбыта. Диверсификация делится на два типа – связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса. Несвязанная диверсификация  - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

         Помимо представленных методов управления конкурентоспособностью можно выделить такие метода как: бенчмаркинг, вертикальная и горизонтальная интеграция. Бенчмаркинг – деятельность, посредством которой фирма изучает «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемый прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования ее собственных методов.

     Вертикальная интеграция – объединение в единый технологический процесс всех или основных звеньев производства и обращения, от создания продукта, до его реализации. В отличие от вертикальной интеграции, в результате горизонтальной интеграции компания приобретает возможность выхода на конкурентную, дополняющую или сопутствующую продукцию. Т.е. происходит объединение предприятий, налаживание тесного взаимоотношения между ними «по горизонтали», с учетом совместной деятельности предприятия, выпускающих однородную продукцию и применяющих сходные технологии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ  ОТРАСЛИ 

     2.1. Силы, управляющие  конкуренцией в  отрасли

Оценка  конкуренции в отрасли с помощью  пятифакторной модели М.Портера.

        Модель пяти факторов конкуренции позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого ими конкурентного давления и общую структуру конкуренции. Как правило, чем сильнее общее воздействие факторов конкуренции, тем ниже уровень прибыли всех компаний-конкурентов. И напротив, если все факторы конкуренции незначительны, то конкурентная структура отрасли благоприятна и обещает высокую прибыль.

Состояние конкуренции в отрасли можно  охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. Конкуренция между участниками отрасли.
2. Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли.
3. Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей.
4. Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.
5. Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

Рассмотрим  пятифакторную модель М.Портера  для ЗАО «Москомприватбанк». 

1. Конкуренция между участниками в отрасли высока, так как  ЗАО «МОСКОМПРИВАТБАНК» имеет большое количество серьезных конкурентов. Самыми крупными конкурентами являются Сбербанк , ВТБ 24, Уралсиб и др.. Поэтому этот фактор оказывает сильное влияние равное 55%.
2. Такой фактор как конкурентное давление поставщиков оказывает незначительное влияние, равное 5% , так как данная организация в малой степени зависит от своих поставщиков.
3. Конкурентное давление со стороны покупателей равно 25%. Так как компания работает не только с розничными клиентами, но и также с крупными потребителями и чем больше покупаемая им доля продукции, тем сильнее их влияние на продавцов. Нередко крупным покупателям удается добиться скидок и разного рода уступок. Компании потребители оказывают сильное конкурентное давление в том случае, если могут обеспечивать выгоды для себя в цене, качестве, сервисе и других условиях при совершении сделок.
4. Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей равна 0%, так как заменителей банков пока не существует.
5. Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли относительно невелика и составляет 15%. Появление на рынке новых конкурентов и их возможное влияние на конкуренцию в отрасли зависят от темпов роста отрасли и ее привлекательности с точки зрения прибыли. Так как банковская сфера хорошо развита и продолжает расти, то появление новых конкурентов закономерно. Но существуют жесткие входные барьеры, которые сдерживают проникновение новых конкурентов.

На  основании проведенного анализа  можно сделать вывод, что ни поставщики, ни компании-потребители не могут диктовать условий при заключении контрактов,  отсутствуют товары-заменители, входные барьеры в отрасль относительно высоки, а конкуренция между действующими игроками высока, поэтому наибольшее влияние оказывает такой фактор как конкуренция в отрасли. Компания должна выбрать такую тактику действия, которая бы способствовала достижению конкурентных преимуществ и налаживанию надежных отношений с поставщиками и потребителями.

     Для проведения анализа внешней среды компании мы используем     STEP – анализ, суть которого заключается в том, чтобы поочередно исследовать факторы внешней среды, воздействующие на деятельность организации: социальные, технологические, экономические и политические  группы факторов. STEP-анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.

     STEP-анализ, который позволяет оценить факторы внешней среды и найти возможные действия ОАО «Липецккомбанка» представлен в таблице.

     Оценка =  -4 – 1 -2 – 1 – 3 – 1 + 3 + 2 + 1 + 2 + 4 + 4 + 1 + 3 + 4 + 4 = 16

     Степень влияния после принятия мер = - 1 + 3 +1+ 1 + 2 + 3 + 5 + 4 + 3 + 4 + 5 +5 + 3 + 4 + 5 + 5 =  52

     Вывод: оценка влияния различных факторов на ЗАО «Москомприватбанк» составляла 16 баллов, после принятия различных мер степень влияния изменилась и носит более положительный характер 52 балла.

     Анализ  внешней среды показал, что каждый факторы имеет высокую вероятность воздействия на банковский сектор региона. Наибольшее отрицательное влияние на работу ЗАО «Москомприватбанк» оказывают экономические факторы в лице после кризисного периода.

     Рекомендованные меры позволят нейтрализовать действие негативных факторов и значительно  улучшить ситуацию в целом.

     Остальные факторы носят положительный  характер. 

     2.2. Стратегический анализ  конкурентов

         Для анализа конкурентоспособности компании используется матрица Томпсона – Стрикленда. Наиболее многообещающий способ  определения того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, - это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и  и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

Элементами  такой оценки являются исследования того:

1. Насколько компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;
2. Каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;
3. Какое место занимает компания среди основных конкурентов;
4. Имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню  конкурентоспособности от основных конкурентов;
5. Какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Проведем взвешенную оценку ЗАО «МОСКОМПРИВАТБАНК» и  его конкурентов по каждому показателю.