Стратегии рыночного поведения коммерческого банка

     STEP – анализ - это маркетинговый инструмент, предназначенный для политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

     Первым  элементом макроокружения предприятия являются социокультурные факторы. Эта переменная включает в себя любой фактор, связанный с культурными аспектами жизни общества, такими, как культурные перемены, жизненные ценности клиентов, демографические изменения, возрастная структура населения и его географическое распределение.

     Также немаловажный фактор макроокружения предприятия - технологии. В настоящее время  технологические перемены, особенно в области электронной коммерции  и информационных технологий, самым  существенным образом влияют на деятельность предприятий.

     Любые перемены в экономической составляющей макроокружения могут оказывать  существенное влияние на деятельность предприятий. Это такие экономические  факторы, как общие тенденции  динамики ВНП, ВНП на душу населения, темп инфляции, валютные курсы, наличие и стоимость сырья и энергоносителей, уровень занятости процентная ставка, денежная и фискальная политика, банковская политика и инвестиционный климат.

           К политическим факторам макроокружения предприятия относятся налоговое законодательство, политические перемены всех уровней, изменения в трудовом законодательстве, экологическое законодательство, политическая стабильность, критические ситуации, войны.

     Цепочка ценностей Портера – согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя. Концепция исходит из необходимости выхода за пределы фирмы для эффективного управления затратами и переносит акцент в анализе затрат на процессы, происходящие за пределами фирмы (рис. 1).

     Цепочка ценностей позволяет разделить всю деятельность фирмы на несколько категорий. Действия фирмы подразделяются:

1. связанные непосредственно с производством, маркетингом, сбытом и поддержкой соответствующего изделия или услуги;
2. создающие, распределяющие и улучшающие факторы производства и технологию;
3. выполняющие всеохватывающие функции, такие как добывание капитала и принятие решений в целом.

     Рисунок 1 – Цепочка ценностей Портера

     Концепция цепочки ценностей основывается на расширительном подходе к формированию и управлению затратами и предлагает учитывать затратообразующие механизмы по всей цепочке ценностей в рамках согласованного набора видов деятельности, начиная от исходных источников сырья и заканчивая готовой продукцией или услугами, полученными конечными пользователями. Важным компонентом анализа посредством цепочки ценностей является учет взаимосвязей, существующих между видами деятельности, поскольку успех предприятия будет обеспечиваться не только степенью «развитости» ключевых для той или иной отрасли, рынка, товарной группы видов деятельности, но и тем, как они дополняют друг друга. Цепочка ценностей может быть использована как при анализе внутренней среды организации, так и оценке конкурентов.

      Согласно  этой концепции всю деятельность организации можно разделить на пять первичных и четыре поддерживающих вида деятельности. Вот пять первичных действий.

1. Материально-техническое обеспечение деятельности (логистика). Это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, такие как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками.
2. Производственные процессы. Это действия, сопряженные с трансформацией вводимых ресурсов в конечный продукт, в частности машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатной продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений.
3. Сбыт. Это операции, связанные со сбором, хранением и физической доставкой продукта покупателям, такие как складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков.
4. Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта, реклама, продвижение товара, сбытовые операции, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование.
5. Обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка).

      Четыре  вторичных (или поддерживающих) действия таковы:

1. Материально-техническое обеспечение. Действия, связанные с закупками сырья, запасов и прочих расходных материалов в дополнение к станкам, оборудованию и зданиям.
2. Развитие технологии. Действия, связанные с совершенствованием продукта и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т.д.
3. Управление людскими ресурсами. Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала.
4. Инфраструктура. Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с правительством, управление качеством и т.д.

      Указанные виды деятельности - звенья стандартной  цепочки создания ценностей. Каждую типовую категорию можно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия, которые, в свою очередь, можно разделить на еще более частные действия. Цель такого расчленения ("дисагрегации") состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий. Все источники устойчивых конкурентных преимуществ компании кроются в глубинах цепочки ценностей.

      По  мнению М.Портера превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью  трех успешных стратегий. Вот эти  типовые стратегии:

1. Лидерство в издержках.

      В некоторых компаниях менеджеры  уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и  прочими необходимыми вещами, главным  в стратегии является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов. Низкие издержки обеспечивают компаниям защиту от действия 5 конкурентных сил.

      Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени.

2. Дифференциация.

      Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы  в пределах отрасли в ней видели уникальность. В отличие от лидерства  в издержках, допускающего наличие  единственного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.

      Дифференциация  требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка.

3. Фокусирование.

      Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает  свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того, чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.

     Матрица Томпсона – Стрикленда. Томпсон и А. Стрикленд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.

     Для оценки выбранной стратегии проводится анализ правильности и достаточности учета основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура выбора стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Это является основным критерием оценки выбранной стратегии. 

     Пятифакторная модель Портера – отображает основные влияющие на деятельность предприятия факторы современной конкуренции: интенсивности существующей на рынке конкуренции, возможности и угрозы входа на рынок новых игроков, зависимости от покупателей, зависимости от поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги (рис. 2).

     Независимо  от интенсивности конкурентной борьбы каждая компания нуждается в стратегии, обеспечивающей превосходство над конкурентами и укрепляющей отношения с покупателями. Успех стратегии компании зависит от стратегий конкурентов и ресурсов, выделяемых конкурентами на обеспечение этих стратегий. Все компании в отрасли взаимозависимы: если одна компания предпринимает некие стратегические действия, конкуренты отвечают контрмерами, наступательными или оборонительными. 

     Рисунок 2 – Пятифакторная модель Портера

     Данный  подход к конкуренции применим как для отраслей, связанных с продажей товаров, так и для отраслей сферы услуг.

     Угроза  появления новых игроков.  Новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, а иногда и другие значительные ресурсы. Насколько серьезна угроза со стороны возможного появления на рынке новых игроков, зависит от наличия барьеров входа и реакции существующих игроков. Если барьеры высоки и претенденты сталкиваются с мощным противодействием прочно укрепившихся в отрасли игроков, очевидно что новички не будут представлять серьезной опасности в плане вторжения. Существует шесть основных факторов, влияющих на барьеры входа: экономия на масштабах производства, дифференциация продукта, потребность в капитале, высокие постоянные издержки, доступ к каналам распределения и политика правительства.

     Влияние поставщиков и потребителей. Поставщики могут оказывать давление при заключении сделки на участников в отрасли, увеличивая цены или снижая качество предлагаемых товаров и услуг. Влиятельные поставщики таким образом, в состоянии снизить размер прибыли отрасли, не способной справиться с  ростом издержек при сохранении собственных цен на прежнем уровне. Потребители в свою очередь, могут оказывать давление на цены, требуя высшего качества товаров и большего сервиса, и заставлять производителей конкурировать друг с другом – в конечном счете за счет прибыли всей отрасли.

     Товары  – заменители. Товары или услуги – заменители ограничивают потенциал отрасли, устанавливая верхнюю границу цен. Пока отрасль не сможет повысить качество продукции или каким-то образом дифференцировать ее , отрасль будет иметь невысокие прибыли, и, возможно , ограниченный рост. Товарами – заменителями, заслуживающими особого внимания с точки зрения стратегии, являются те товары, которые способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с имеющимися в отрасли и производятся отраслью, получающей высокую прибыль. Такие заменители быстро вступают в игру, когда та или иная разработка увеличивает конкуренцию в соответствующей отрасли и служит причиной снижения цены или повышения производительности.