Стратегии по управлению персоналом

       Персонал  компании – главный субъект всех бизнес-процессов компании. Поэтому  построение бизнес-процессов и соответствующих  регламентов требует тщательного определения форматов участия персонала в разработке, реализации, контроле и анализе эффективности бизнес-процессов, а также организации обучение персонала технологиям работы и т.п.

       Персонал  становится ключевым условием фактором повышения качества и производительности труда.

       Постоянные  и часто глобальные изменения  во внешней среде обязывают ООО  «МП Татремстройпроект» быть динамичной и изменяющейся. Успех же любых  организационных инноваций определяется степенью заинтересованности персонала в осуществляемых реформах.

       Эту ключевую роль персонала в достижении успеха компании хорошо отражает новое  понятие «менеджмент эффективности  персонала» HPM (Human Performance Management), обозначающее комплекс управленческих действий по достижению устойчивой и наращиваемой результативности труда. В теоретическом отношении это понятие является производным от таких кадровых концепций, как HRM (Human Resources Management) и HCM (Human Capital Management). В методологическом отношении менеджмент эффективности персонала основывается на процессном управлении и менеджменте знаний, в технологическом отношении – на управленческих информационных технологиях последнего поколения.

       Новая система управления персоналом предусматривает  следующие изменения:

       Преобразование распространенного ныне оперативного управления персоналом в формат стратегического управления. Ведущие европейские консультанты по управлению персоналом сделали вывод о том, что управление человеческими ресурсами войдет в число тех стратегических составляющих, без которых невозможен успех в бизнесе;

       «Встраивание» управления персоналом в качестве связующего механизма в контуры менеджмента  качества (наиболее передовой на сегодняшний  день концепции) и менеджмента знаний (концепции будущего);

       Управленческое видение персонала не как центра источника издержек, но как объект приоритетных инвестиций. Соответственно, вместо тотального сокращения издержек – оптимизация вложений по критерию отдачи на инвестиции. Закономерно, что инвестиции в человеческие ресурсы рассматриваются как одна из наиболее выгодных форм вложений капитала, они приносят компаниям наибольший доход и  способствуют их росту.

       Расширение  границ управляемого объекта ресурса: в зону управленческого внимания должны попасть не только штатные  сотрудники, но также и бывшие и будущие работники компании;

       Обеспечение функциональной взаимосвязи кадровых процессов с другими процессами компании и распределение кадровых функций между всеми менеджерами  компании. Необходимо создать особый управленческий контур, охватывающий все сферы менеджмента – от стратегического до оперативного и основанного на взаимосвязи базовых кадровых функций и логик компонент управления бизнесом: миссии, стратегий, структуры, процессов, культуры.

       Соединение  структурно-функционального и процессного управления персоналом, а также интеграция «жестких» – информационных и инжиниринговых – технологий и «мягких» – HR-методов. Такое соединение снижает зависимость компании от конкретных исполнителей и одновременно мотивирует персонал, повышает управляемость компании, обеспечивает предсказуемость и устойчивость деятельности;

       Внедрение автоматизированных форматов управления персоналом в трех сферах:

       1 – в части формализации деятельности  и поддержки организационных  изменений; 

       2 – в части учета кадров, кадрового документооборота и делопроизводства;

       3 – в части подбора, оценки, вознаграждения, развития персонала  и формирования прогрессивной  организационной культуры.

       Главным основным предметом управленческих воздействий становится повышение  мотивации персонала, где мы предлагаем следующее комплексное решение этой задачи:

       во-первых, необходимо таким образом сформулировать кадровую миссию, чтобы включить в  нее в качестве ключевой цели гармонизацию интересов всех заинтересованных сторон. Это, как считал А.Маслоу и как доказывают западные менеджеры – его сторонники, обеспечит долговременный успех компании и устойчивую конструктивную мотивацию сотрудников. Нужно изменить целевую функцию управления человеком в бизнесе: вместо решения традиционной ресурсной задачи кадровой логистики – доставку обеспечения нужных людей на нужных местах в нужное время – обеспечить эффективное взаимодействие человека и организации. Задача повышения мотивации при таком подходе в этой связи и превращается в построение «менеджмента эффективности персонала»;

       во-вторых, необходимо рассматривать систему  мотивации как производную составную  часть от менеджмента эффективности  персонала и, одновременно, как более  широкую задачу, нежели локальная  задача разработки схемы денежного  и неденежного вознаграждения;

       в-третьих, нужно строить систему мотивации  на основе соединения базовых логик  бизнеса и информационных инструментов управления на платформе интеграции HR- и IT-подходов. Это позволит генерировать мотивационные факторы в следующих  основных плоскостях трудовой деятельности: «человек-организационная функция», «человек-информационные системы» и «человек-человек».

       Мы  предлагаем 3 этапа работ по построению менеджмента эффективности персонала:

• внедрение регулярного менеджмента и учета в сфере «Персонал» с использованием информационных инструментов учета и кадрового делопроизводства;
• построение системы организационного управления человеческими ресурсами на основе интеграции электронного моделирования и процессного управления;
• создание HR-основ системы менеджмента знаний.

       Регулярный  менеджмент строится на нормативном  упорядочивании действий сотрудников  и автоматизацию управления в  соответствии с целями и стратегиями  организации. Таким образом, создается  организационный порядок, существенными следствиями которого являются:

• осведомленность каждого сотрудника о том, что, сколько, когда и каким образом он делает;
• постепенное замещение внешнего контроля самоконтролем, оценки хода выполнения работы – оценкой результатов труда, размытой коллективной ответственности – ответственностью за собственные поступки.

       Отсутствие  организационного порядка приводит к неконструктивным конфликтам руководителей  и подчиненных: если руководитель оценивает  ситуацию в категориях развития и  требованиях внутренней и внешней среды, то подчиненный чаще всего в категориях собственных возможностей и ограничений. Отсюда возникают деформации в выполнении основных функций управления персоналом: например, аттестация в большинстве случаев демотивирует персонал вместо того, чтобы стимулировать продуктивную производственную активность. А выбор обучающих программ персонала строится не на определении точек расхождения реального и требуемого производственного поведения и на последующем выявлении перспективных линий развития, а на следовании некоей моде, задаваемой тренинговыми компаниями и деловыми изданиями.

       Эффективное управление персоналом невозможно без  средств автоматизации учета, кадрового  делопроизводства и документооборота. Это даст существенно уменьшение трудозатрат на выполнение кадровых функций, обеспечит быстрый поиск информации и соблюдение требований законодательства и корпоративных интересов. В качестве кадрового инструмента предлагаем программный продукт «АиТ: управление Управление персоналом», который имеет ряд серьезных перспектив и в работе над развитием которого мы принимаем участие. Программа «АиТ:\Управление персоналом» (АиТ) является гибкой модульной системой, поддерживающей задачи кадровых служб и бухгалтерии предприятия. Некоторыми элементами комплекса являются:

• Создание единого поля данных о персонале в масштабах предприятия.
• Ведение развернутого штатного расписания и штатной расстановки сотрудников.
• Ведение учета широкого спектра данных на каждого сотрудника.
• Распределение и учет использования рабочего времени и выполненной работы.
• Ведение расчетов с персоналом.
• Формирование отчетности для Госналогслужбы, Пенсионного фонда.
• Распределение коллективного (командного) дохода.

       Важно также на этом этапе разрешить  вечную проблему взаимоотношений кадровых менеджеров с высшим руководством, когда подаваемая отчетность о работе с персоналом носит гордое название «аналитическая», но является на самом деле трудночитаемым и неудобном с точки зрения принятия управленческих решений наборе статистических данных. Необходимо выделить корпоративные критерии оценки эффективности деятельности кадровой службы и деятельности персонала, параметры и факторы, необходимые для принятия управленческих решений как высшими, так и линейно-функциональными менеджерами, форму и процедуру подготовки и представления отчетности, виды отчетов, автоматизировать отдельные действия и т.п.

       Точный  учет данных о персонале позволит по новому построить планирование программ обучения – опираясь на знание точек  расхождения реального и требуемого производственного поведения и на последующем выявлении перспективных линий развития, а не на следовании некоей моде, задаваемой тренинговыми компаниями и деловыми изданиями.

       Процессная  модель управления – это реализованная  на практике система менеджмент качества, отвечающая   требованиям стандартов ИСО9000:2000, которые являются наиболее проработанными в настоящее время моделями управления организацией.

       Реализация  такой системы невозможна без  средств электронного моделирования, которые помогают преодолеть заложенное в стандартах противоречие между требованиями постоянного развития - совершенствования организации и требованием документированности управления. Не секрет, что большинство обладателей сертификата соответствия, в реальной деятельности не реализуют то, что так красиво написали. И главная причина этого – отсутствие информационных инструментов поддержки/ организационного управления.

       Общепризнанно, что эффективное управление предприятием уже невозможно без информационных систем, которые становятся главным  инструментом управленцев. В области организационного управления ядром этих систем являются специальные инструменты продукты организационного бизнес-моделирования класса orgware (организационные программные продукты), которые предназначены для быстрого и точного описания и поддержки изменений структур, функций и процессов компании.  

        Заключение 

       Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами)

       Одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

       Задача  развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.

       ООО "МП Татремстройпроект" - является одним из предприятий по реализации обуви в Татарстане, с квалифицированными кадрами рабочих и специалистов.

       ООО "МП Татремстройпроект" является подразделением обувной компании «Идеал»  и специализируется на продаже женской, мужской и детской, кожаной и  текстильной обуви для всех сезонов  года. Обувь произведена из натурального сырья. Высокое качество, плюс доступная цена обеспечивает устойчивый спрос у населения.

      Такой подход давал возможность понять – в чем расходятся оценки руководителя и сотрудника, оценивать стиль  руководства (становилось очевидным, каких именно сотрудников высоко оценивает руководитель и почему), сотрудник также получал возможность влиять на собственную оценку. Введен такой компонент, как цели и задачи сотрудника на следующий аттестационный период. Благодаря этому появилась возможность в конце следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с реальными.