Стратегии по управлению персоналом

       Стратегии по управлению персоналом 

       Содержание 
 

Введение 

       Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

       Вполне  естественно, что на каждом предприятии  возникает необходимость в определении  численности персонала, в эффективной  системе подбора, найма и расстановки  кадров, в обеспечении их занятости  с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.

       Повышение интереса к человеческому фактору  в 60-80-е годы обусловило разработку теории и практики социального планирования на предприятии, управления трудовым коллективом. Появилось большое число монографий, где рассматривались теория и практика работы с кадрами.

       В научной литературе тех лет нашли  отражение результаты исследования различных социальных и социально-психологических факторов и их влияния на качественные характеристики коллективной деятельности. При этом предполагалось, что деятельность трудового коллектива должна быть направлена на планомерное достижение социально-экономической цели, заключающейся в получении высоких конечных результатов при минимизации затрат всех ресурсов, создании благоприятного морально-психологического климата, стимулов и условий труда, определяющих его высокую привлекательность и удовлетворенность им всех членов коллектива. Большое внимание уделялось формированию и организации функционирования трудового коллектива, управлению его социально-экономическим развитием, организационно-экономическим и социально-психологическим отношениям в коллективе и их регулированию (формы и методы самоуправления, развития трудовой, творческой и общественной активности членов коллектива, материального и морального стимулирования, социально-психологического климата в трудовом коллективе и т.д.).

       Переход страны на рыночные отношения в корне  изменил концепцию управления персоналом, выбор средств и методов практической реализации задач управления персоналом в целях повышения эффективности  производства как условия конкурентоспособности  предприятия.

       На  результативность деятельности предприятия (организации, фирмы), конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический  аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности  персонала, его профессионально-квалификационного состава (в увязке с применяемой техникой, технологией, организаций производства и труда), эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д. Однако все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности. Новые экономические условия предполагают использование не только новых теоретических посылок, но и новой технологии самой работы с кадрами. Прежде всего, это отход от стихийности в решении кадровых проблем, от их "саморазрешения". Формирование, развитие и использование трудового потенциала работника и коллектива предприятия все в большей мере должны строиться на плановой основе. В этой связи возрастает роль кадрового планирования, его информационного обеспечения [1, c 156].

        1. Построение системы стимулирования  персонала 

       Многие  компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т.е. не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими. Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам:

       •  Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании.

       •  Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать.

       •  Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников.

       •  В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление.

       •  В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.

       •  Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.

       •  Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.

       Чтобы избежать этих и других ошибок в  построении системы стимулирования персонала ООО «МП Татремстройпроект», процесс разработки системы стимулирования не должен быть волюнтаристским и отражать представления лишь одного-двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда.

         С этой целью предлагается  следующая последовательность действий.

       Во-первых, сначала полезно провести обучающий  семинар для руководителей ООО  «МП Татремстройпроект», посвященный  вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании – это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. На таком семинаре могут быть рассмотрены следующие вопросы: классические и современные теории мотивации, методы диагностики трудовой мотивации, виды и формы стимулирования труда, сколько нужно платить работнику, принципы и методы формирования постоянной и переменной частей оплаты труда, разработка социального пакета, мотивирующая оценка персонала и другие.

       Во-вторых, необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в  ООО «МП Татремстройпроект». Данный этап выполняется с целью выяснения  сложившейся ситуации внутри организации  и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками. Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда.

       В-третьих, необходимо провести диагностику и  анализ структуры трудовой мотивации  персонала компании. На данном этапе  проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства.

       В-четвертых, необходимо изучить особенности  существующей системы оплаты труда  в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для  определения оптимального размера  оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты..

       В-пятых, проводятся разработка и обоснование  постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда.

       В-шестых, проводится разработка переменной части  заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании.

       В-седьмых, выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета, определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

       В-восьмых, разрабатываются неденежные виды и  формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций. Разработанные стимулы «привязываются» к конкретным должностным позициям, категориям персонала, отдельным работникам и применяются в различных формах (опережающей и подкрепляющей, коллективной и индивидуальной, позитивной и негативной, непосредственной, текущей и перспективной, общей, эталонной и соревновательной). Без использования и внедрения неденежных стимулов любая программа стимулирования персонала будет однобокой и малоэффективной.

       Если  последовательно, планомерно и методично  пройти через все указанные этапы разработки, мы получим действительно обоснованную программу стимулирования, максимально «заточенную» на специфику ООО «МП Татремстройпроект». У такой программы будут очень высокие шансы на успешное внедрение.

       Социальное  развитие, означает: изменение к лучшему в социальной среде. Управление социальным развитием ориентируется исключительно на персонал: создание для работников надлежащих условий труда и быта постоянное улучшение этих условий. Основными декларируемыми целями стимулирования персонала ООО "МП Татремстройпроект" являются:

- совершенствование социальной культуры персонала, его профессионально-квалификационный состав, повышение образовательного, профессионального и культурного уровня работников, улучшение психо-физиологических, санитарно-гигиенических, эргономических условий труда, соблюдение их прав и социальных гарантий:

- обеспечение  их отдыха, лечения, питания на  производстве, жилищно-бытовое обслуживание, поддержание оптимальных межличностных  и межгрупповых связей, способствующие раскрытию нравственного и интеллектуально - профессионального потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом, жизнеобеспечение работников;

• предоставления общежития, развития медицинского обслуживания, санатории детские дошкольные учреждения, клубы, библиотеки, спортивные сооружения, садово-огородные товарищества;
• совершенствование условий охраны труда; 
• материальное вознаграждение трудового вклада;

- социальная  защита работников (социальное страхование  - соблюдение трудового законодательства по продолжительности трудового дня отпусков, пенсионное и медицинское страхование, выплата пособий по временной нетрудоспособности, возмещение вреда здоровью); 

• улучшение социально-психологического климата коллектива;
• использование досуга и прочее.

        2. Применение методологии оценки  персонала в целях повышения  трудового потенциала 

       Руководитель  не должен ожидать аттестации своих  подчиненных, чтобы избавиться от неудобных  работников с трудным характером. 
Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности показателей реализации продукции, поскольку по результатам оценки появляется возможность: