Стратегии по управлению персоналом

       Следует отметить, что при всем положительном  значении оценки работника по заслугам для повышения эффективности  производства данная система организации  оплаты труда имеет и существенный недостаток: большой субъективизм при проведении оценки при выставлении баллов, что является в развитых капиталистических странах объектом критики со стороны рабочих и профсоюзов.

       Необходимость деловой оценки возникает и в  других ситуациях: при приеме человека на работу, после окончания им испытательного срока, при формировании резерва на выдвижение, при отборе работника из резерва для назначения на должность. Разница в содержании оценки применительно к названным целям состоит в том, что в одних случаях приходится ориентироваться в основном на учет личных качеств работника, а в других - на оценку и результатов деятельности работника.

       Подбор  кадров

       Наиболее  сложной представляется оценка работника  при приеме на работу. Отличительная  ее особенность в том, что предстоит  изучить личные качества человека и исходя из этого оценить потенциальные его возможности как работника, т.е. оценить ожидания получить от него определенную отдачу. Теоретической посылкой здесь служит то, что имеется весьма тесная связь между физиологическими и психическими чертами человека и результатами его деятельности.

       Обычно  исходят из того, что есть как  общие требования к работникам данной должности или группе однородных должностей (например, работники инженерного  профиля, экономического и т.п.), так  и специфические, определяемые должностными обязанностями применительно к конкретному рабочему месту. Кроме того, следует иметь в виду, что в определенных условиях при подборе работника учитывают не только требования к должности, но и задачи формирования управленческого коллектива (команды). Поэтому требования к работнику в одних случаях могут отличаться от тех, которые предъявляются к занятию аналогичной должности в других условиях.

       Основное  требование к набору личных качеств  для последующей оценки - выбрать  из большого числа те, которые могут прямо или косвенно влиять на эффективное выполнение работником своих должностных обязанностей. Поэтому оценку нового работника целесообразно проводить в разрезе факторов результативности труда, акцентируя внимание на:

       - знаниях;

       - умении;

       - свойствах характера.

       Определенную  помощь в реализации данного подхода  может оказать тарифно-квалификационный справочник служащих, в котором дан  достаточно подробный перечень требований, предъявляемых к работникам различных  должностей и категорий (что должен знать, уметь, требования к образованию), но в нем, к сожалению, отсутствуют требования к личности работника. При разработке требований к работнику, оценке и подборе управленческих кадров даже низового уровня необходимо учитывать и тот факт, что особое значение начинает придаваться демократизации управления, широкому использованию на практике так называемого делегирования полномочий и повышению ответственности работника.

       При подборе рабочих особо важных профессий рассматриваются не только требования тарифно-квалификационных справочников, но и требования, заложенные в профессиограммах. Сам процесс оценки проходит по-разному. Можно рассматривать каждое из личных качеств работника в отдельности, а саму их совокупность как простой набор, подобранный с учетом особенностей работы. Но можно подходить к оценке работника как к личности, что в методическом плане представляет собой более сложную задачу. Суть проблемы состоит в том, что на деятельность человека каждый фактор (качество) влияет не изолированно, а во взаимосвязи, формируя личность человека.

       Направленность  самой оценки определяет и предпочтение (или приоритет) тех или иных качеств  работника. При этом из многообразия качеств работника необходимо выделить фундаментальные, относительно устойчивые, характеризующие потенциал личности.

       Важно также учитывать возможность  развития качеств работником под  влиянием целенаправленного воздействия. Поэтому оценка работника не заканчивается  с принятием его на Должность. Меняется человек, меняются задачи, стоящие перед Работником. По этой причине можно говорить о трансформации задачи подбора кадров в задачу выявления соответствия работника занимаемой должности по итогам работы. Организационной формой такой периодически проводимой оценки работника является аттестация.

       Анализ  должен дать ответ, чьей больше вины в  том, что работник, обладающий хорошими качествами для выполнения данного  вида деятельности, имеет посредственные результаты: он сам или предприятие.

       Опираясь  на деловую оценку работников, можно  определить степень загрузки отдельного работника или группы в составе конкретного структурного подразделения и, следовательно, подойти к проблеме потребности в численности рабочих и специалистов, достаточности штатов для качественного выполнения определенного объема работ. Отсюда прямой выход к разработке или уточнению разного рода норм и нормативов труда, численности. Деловая оценка открывает возможности не только для определения численности работников, но и для перераспределения работ и функций между отдельными должностями, достижения оптимального соотношения (структуры) работников, лучшей организации их взаимодействия по вертикали и горизонтали.

       Деловая оценка работника чаще всего проходит в форме аттестации. Организационно ее проведение оформляется соответствующим  приказом по предприятию (организации), что придает ей официальный статус и дает право на использование  ее результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестацию следует рассматривать как некоторый законченный, оформленный документально результат оценки работника.

       Аттестация  работников по своей сути и организационно не может не различаться на предприятиях различных форм собственности. Аттестация должна проводиться планомерно. Различают следующие ее виды: регулярная основная, развернутая; регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку итогов текущей работы; нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами, при введении новых условий оплаты труда. Проведение аттестации включает несколько этапов:

       1) подготовительный;

       2) подготовки пакета необходимых  документов по аттестуемым работникам;

       3) проведение самой аттестации;

       4) использование результатов аттестации.

         На подготовительном этапе принимается  решение о проведении аттестации, определяются сроки ее проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется  количественный состав аттестационных  комиссий.

       Субъект оценки - лицо, группа лиц, орган, которым  предопределено право проводить  оценку работников. Чаще всего в  качестве субъекта оценки выступает  аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется председателем, в ее состав входят члены комиссии и секретарь. В качестве членов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений предприятия, представители общественности, эксперты - высококвалифицированные специалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут выступать и работники данного подразделения, хорошо знающие аттестуемых. Состав аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:

       а) соответствует занимаемой должности;

       б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

       в) не соответствует занимаемой должности.

       Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения. Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обеспечении объективности оценки.

       Эффективность аттестации возрастает, если с ней  связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую  должность, увольнение и др. Поэтому  по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

       Результаты  аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.

       Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

       * своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

       * формирование необходимого уровня  трудового потенциала коллектива  предприятия при минимизации  затрат;

       * стабилизацию коллектива благодаря  учету интересов работников, предоставления  возможностей для квалификационного  роста и получения других льгот;

       * формирование более высокой мотивации  к высокопроизводительному труду;

       * рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

       Однако  достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических  и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики. Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:

    - с изменением общей стратегии  и производственной деятельности  фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

    - с изменением ситуации на территориальном  рынке труда;

    - с трудностями быстрой окупаемости  средств;

    - с нежеланием работников реагировать  и действовать в нужном для  предприятия направлении и т.д.

       Общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.

       При оценке кадровой политики нужно учитывать  возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом.  Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции или услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.  

        3. Разработка стратегии по управлению  персоналом. 

       На  ООО «Татремстройпроект» существует ряд проблем, определяющих необходимость разработки стратегии по управлению персоналом:

• Управление персоналом не включено в число приоритетных направлений и стратегических составляющих менеджмента компании;
• Не поставлен регулярный менеджмент вообще, а в сфере управления персоналом в частности;
• Кадровые процессы реализуются как разрозненные действия, не связанные в содержательном и процедурном отношениях с другими процессами ООО «Татремстройпроект». Не определены и нормативно не закреплены форматы взаимодействия кадровых, высших и линейно-функциональных менеджеров;
• Не имеются комплексные информационные системы поддержки кадрового учета.

       Жизненная необходимость разработки и внедрения  новой системы управления персоналом обусловливается следующими обстоятельствами:

       Персонал  является важнейшим ресурсом, обеспечивающим реализацию стратегий ООО «Татремстройпроект» и, прежде всего, стратегии лидерства по продажам. При разработке корпоративных стратегий наряду с  финансовыми ресурсами компании, а также факторами ее рыночного окружения, необходимо учитывать, состояние и перспективы трудовых ресурсов.