Стратегии организации

 

Угрозы  появление новых концернов, снижение экономической деятельности предприятия, рост темпов инфляции; появление новых  фирм на рынке, появление принципиально  нового товара и увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов представляют собой большую опасность и требуют не медленного устранения.

Угрозы  национализация бизнеса, уход специалистов с компании, потеря кадрового потенциала, снижение уровня жизни населения. изменение  уровня цен для продукта,  Изменение  правил ввоза продукции усиление конкуренции представляют собой  опасность, но меньше чем  указанные  предыдущие угрозы.

Угрозы  ухудшение развития и формирования корпоративной культуры, снижение стратегической политики организации, Сбои в поставках  продукции, ужесточение законодательства, изменение уровня цен для услуг, скачки курсов валют, не значительное изменение внешней среды, данные поля должны рассматриваться и постепенно распространяться.

Угрозы  рост налогов и пошлин; ухудшение  сбытовой политики предприятия Ухудшение  политической обстановки, прекращение инновационной деятельности предприятия, изменение покупательских предпочтений, появление товаров-субститутов, рост безработицы, отказ сотрудничества мелких предпринимателей, это угрозы, которые существенного влияния не оказывают, они должны периодически отслеживаться.

 

2.5. Выбор стратегических  альтернатив на основе портфельного        анализа.

При использовании  портфельного метода анализа организация  рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Задачей данного анализа  является оценка фактического состояния  портфеля организации и разработка дифференцированных стратегий для  различных СХП, исходя из общей цели развития организации. Инструментом данного  анализа являются матрицы – двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации. Для проведения портфельного анализа  необходимо:

1. построить матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) и матрицу Мак-Кинси;
2. оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации, на основе анализа положения отдельных СХП в построенных матрицах и соотношения различных СХП в портфеле;
3. классифицировать СХП по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого СХП с целью улучшения общего положения организации;
4. Сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.

Для построения матрицы БКГ необходимо на основании  исходных данных рассчитать относительную  долю ранка СХП:

а также, для представления доли СХП на окружности, диаметр которой  пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка СХП:

 

 

Стратегические хозяйственные  подразделения:

 

 СХП  1-Разработка нефтяных и газовых  месторождений

СХП 2- Переработка  и продажа нефтепродуктов

СХП 3- Добыча нефти и газа

СХП 4- Продажа  нефти и газа

СХП 5- Геологоразведка

СХП 6- Торговые поставки нефти и газа

СХП 7- Проектные  и научные разработки

СХП 8- Грузоперевозки

СХП 9- Услуги нефтепереработки

СХП 10- Буровые  работы

 

Таблица 4. Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ.

Номер СХП	Объем продаж организации, тыс.ед.	Объем продаж ведущего конкурента, тыс.ед.	Емкость (размер) рынка, тыс.ед.	Темп роста рынка, %	Относительная доля рынка СХП	Доля рынка СХП, %
1	280	785	5000	113,2	0,36	5,60
2	740	2590	5800	101,8	0,29	12,76
3	760	1180	7500	97,5	0,64	10,13
4	370	375	7400	108,6	0,99	5,00
5	210	175	2600	109,8	1,20	8,08
6	1128	1280	4900	105,2	0,88	23,02
7	2410	1045	10500	108,2	2,31	22,95
8	1593	595	6100	105,0	2,68	26,11
9	2275	1083	7600	100,7	2,10	29,93
10	3116	2722	9800	98,6	1,14	31,80

На основании  полученных данных можно построить  матрицы БКГ для каждого СХП. Позиционирование СХП на матрице  БКГ приведено на рисунке 1.

 

 

На основании анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно заключить,  что:

СХП 1, 4, 6 – не имеют хороших конкурентных позиций, но находится на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций. Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка. Наиболее перспективным является СХП 4, т.к. он работает на крупном, быстроразвивающимся рынке и имеет хорошие конкурентные преимущества.

СХП 1 находится в стадии зарождения и работает на бурно развивающемся рынке. Однако, если стадия «зарождения» для СХП 1 длиться уже достаточно долго, то наилучшим будет его продажа или превращение в отдельно работающую фирму.

СХП 7 и 5 – наиболее перспективные виды деятельности, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для них наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка. СПХ 7 является наиболее привлекательной для финансовых вложений.

Для СХП 8 подойдет и стратегия сохранения доли рынка и стратегия роста и увеличения доли рынка. Здесь нет острой необходимости дополнительного финансировании этого направления.

СХП 9 и 10 – занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка они, также как и СХП 8, имеют значительную экономию в затратах и приносят большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Для них наилучшей является стратегия сохранения доли рынка.

СХП 3 и 2 – наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли. Для них наилучшей будет являться стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка или продажа или отделение их в отдельно работающую фирму.

Матрица БКГ дает неполную картину из-за использования ограниченных и однобоких  характеристик. Поэтому в портфельном  анализе применяют еще и многофакторную матрицу Мак-Кинси, характеристиками которой являются привлекательность  рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа  показателей. Исходные данные и расчет итоговых величин по каждому СХП даны в таблице :

Привлекательность рынков
Характеристики	Вес
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Размер  и темп роста рынка	0,3	9	5	2	7	8	6	8	7	4	3
Качество рынка	0,2	9	3	3	9	8	4	7	6	3	2
Конкурентная ситуация	0,3	8	4	2	6	9	7	6	5	2	1
Влияние внешней среды	0,2	10	6	4	8	7	5	7	4	8	6
Итог:		8,9	4,5	2,6	7,3	8,1	5,7	7	5,6	4	2,8
Конкурентные позиции
Относительная позиция на рынке	0,35	2	2	4	5	6	5	8	9	8	5
Относительный потенциал производства	0,3	2	2	3	5	4	6	8	10	9	6
Относительный потенциал НИКОР	0,2	3	1	2	4	6	2	9	8	6	6
Относительный потенциал персонала	0,15	6	5	8	9	10	7	10	9	8	8
Итог:		2,8	2,25	3,9	5,4	6	5	8,5	9,1	7,9	5,95

 

По данным таблицы  и результатам вычислений можно построить матрицу Мак-Кинси, где каждое СХП представлено в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП. Данная матрица представлена на рисунке 2.

Матрица Мак-Кинси дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого  СХП в портфеле организации с  точки зрения привлекательности  рынка и занимаемой на нем позиции  и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций.

Все СХП в  соответствии с их положением можно  объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций:

• СХП имеющие высокий приоритет инвестиций;
• СХП имеющие средний приоритет инвестиций;
• СХП имеющие низкий приоритет инвестиций.

 

Полученные  данные можно разделить на три  группы:

СХП 4, 5, 7, 8, 9 – являются наиболее привлекательными для привлечения инвестиций, из которых наиболее ярко выделяется СХП 7. Для этой группы СХП лучшей будет стратегия роста и привлечения инвестиций.

СХП 1 и 6 – имеют средний приоритет инвестиций. При относительно невысокой емкости рынка для них предпочтительна стратегия продолжения деятельности на прежнем уровне. Однако необходимо следить за ситуацией в СХП 1, т.к. в нем присутствует такой ограничительный фактор, как низкая доля рынка. При снижении опорных параметров, СХП 1 придется ликвидировать.

В целом, для каждого элемента этой группы, стратегическое решение принимается  в зависимости от характера ситуации. Выбор может осуществляться из достаточно широкого спектра стратегий. Такими могут являться: стратегия роста  и инвестирования; сохранение доли рыка (защита достигнутых позиций); сокращение и ликвидация; дезинвестирование  – перемещение получаемых средств  на другое направление.

СХП 2, 3, 10 – обладают низким приоритетом инвестиций. Для данной группы оптимальным будет стратегия сокращения. Однако ситуация с СХП 10 не однозначна. Данное СХП занимают лидирующее положение на зрелом и насыщенном крупном рынке, имеет хорошую финансовую устойчивость, поэтому дополнительные финансовые вложения не требуются, однако сам рынок, по оценкам экспертов является непривлекательным для инвестиций. Поэтому СХП 10 можно воспользоваться стратегией разворота с целью диверсификации производства и выхода на новые сегменты рынка.

Для оценки стратегической привлекательности  портфеля организации необходимо объединить и проанализировать все полученные данные:

• На очень привлекательных рынках работают СХП 1, СХП 4, СХП 5, СХП 7;
• Слабую конкурентную позицию занимают СХП 3, СХП 2, СХП 1;
• В стадии зарождения и роста находятся СХП 6, СХП 4, СХП 1, СХП 5, СХП 7 в стадии зрелости и спада находятся СХП 8, СХП 9, СХП 10, СХП 3, СХП 2;
• Генераторами основных средств являются СХП 8, СХП 9, СХП 10, однако к ним можно отнести СХП 7 и СХП 3. Основными потребителями средств являются СХП 1, СХП 4, СХП 6, а также СХП 2 и СХП 5;
• Предприятие имеет в своем портфеле большее число СХП на стадии роста и развития, чем на стадии спада, поэтому необходимо соблюдать равенство доходов финансовых средств и расходов на инвестиции.

 

На основе SWOT-анализа, а также с помощью матрицы БКГ и матрицы «Мак-Кинзи», для ОАО «New Oil» была предложена стратегия глобального развития предприятия – стратегия диверсификации.

Таким образом, по всем основным характеристикам суммарный  стратегический портфель является достаточно сбалансированным и его можно  считать привлекательным для  инвестиций, однако для увеличения доходности он требует некоторой  диверсификации.

Рассмотрев вопросы связанные  с разработкой стратегии на уровне производственного подразделения, необходимо уделить внимание стратегическому  планированию направленному на расширение сфер деятельности. При этом используются две основные концепции: управление портфелем различных по видам  деятельности подразделений или  использование преимуществ от объединения  усилий при достижении единой цели.

Одной из причин перехода к стратегии  диверсификации является снижение хозяйственных  рисков. Пока между доходами двух предприятий  нет тесной положительной корреляционной связи, их совокупный риск будет оставаться ниже взвешенной суммы рисков, присущих каждому из них по отдельности. Основанное на данном факте формирование бизнес-портфеля напрямую зависит во-первых от финансового  состояния и возможностей компании и, во-вторых от долгосрочной привлекательности  отраслей деятельности. Следует отметить что диверсификация, снижая уровень  хозяйственного риска, способствует увеличению инвестиционной привлекательности  компании в глазах потенциальных  инвесторов.

 

 

 

 

 

 

Вывод

Разработка и выбор стратегии  — сложный, творческий процесс, который  нельзя втиснуть в рамки готовых  шаблонов и наборов рекомендаций. Этот процесс не может быть стандартизирован, как создание технических изделий. Только нестандартная, творческая стратегия  позволяет добиться лидерства на рынке.