Стратегии организации

Политико-правовая составляющая для данной компании заключена  в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в  России, ввоз и вывоз товаров за рубеж, выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков.

Социальные  компоненты макроокружения позволяют  выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности и т.п., поэтому компания изучает, этот важный  аспект.

Анализ  научно-технического и технологического развития общества уделено важное внимание в рассматриваемой организации, потому что, это позволяет вовремя  заметить и начать применять в  практике достижения современной науки  и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, производства и добычи нефти, а также в области  информационного обеспечения, что  может стать значительным конкурентным преимуществом.

Ближайшее окружение

Основу  анализа ближайшего окружения фирмы  составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании  так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

• конкурентная борьба внутри отрасли;
• угроза появления товаров и услуг-субститутов;
• способность поставщиков диктовать свои условия;
• угроза появления новых конкурентов;
• способность покупателей диктовать свои условия.

В настоящее время на территории всей России и в отдельных  городах в целом, действует огромное число организаций, как на отечественном  рынке, так и на зарубежном рынке, занимающихся аналогичной деятельностью. Конкурентов у компании просто очень, огромное количество их всех перечислять  не будем. Наиболее значимые из них:

«Татнефть», «Юкос», «Роснефть», «Инвестпром», «Сибнефть», «Лукойл», которая основную свою деятельность сосредотачивает за границей, занимающихся добычей и переработкой нефти, «Славнефть»,  «Газнефтесервис», «Онако-Комета», «Асфа», «WorldEconomy», «Орес»,  «Орион-строй»,  «Грузовозофф», «Мегатранс»,  «Автотрейдинг», «Тракт», «Америкаавтотрансc», «Europecartraiding», «Alliances», «Arians», «Корчь»,  «Линк», «Интерма», «Интеко», «Интеграл», «Евразия», «Долина», «Доставка», «Делси»,  «Дамити», «Дека», «Аксиома», «Блинк», «Массив», «Феникс», «Doorscorporalship company», «Standard Oil», «Волга-Днепр», «Аэрофлот», «Полёт»,  «Стаэр», «Авиа»,  «Petrol», «Петрол», «Форфард», Агройтранс», «Авиакомпания», «Астрокар», «LUFTHANSA», «Эйдос-т», «Pony Express», «Авиакомпания Татарстан», «Трэвэл-Кар», «Euroline», «AllTrans», «Европейские транспортные системы», ОАО «РЖД» и т.д., в том числе большое количество индивидуальных предпринимателей, занимающихся грузоперевозками. Представленные компании являются зарубежными и отечественными занимающиеся нефтяным и транспортным бизнесом.  Все они оказывают влияние на деятельность компании ОАО «New OiL». Поэтому компания строит по отношению к ним свою определённую стратегическую политику.

Существенно, что транспортный сегмент рынка  в России постоянно растет, особенно доля  грузовых и пассажирских перевозок  автотранспортом, что обусловлено:

• стабильным и постоянно повышающимся качеством предоставляемых услуг, вызванных большой конкуренцией;
• особенностями структуры потребительского рынка;
• доступной ценой.

Рассматриваемая компания ОАО «New Oil» занимает на рынке достаточно высокое положение на отечественном рынке и в странах СНГ, на зарубежном рынке она занимает среднее положение, т.е. она реализует продукцию и услуги по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции и предоставляемых услуг. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции и качественных услуг, для этого разработана система контроля качества.

В целом, транспортная и  нефтяная отрасль находится в  стадии зрелости. Это влечет за собой  необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен (кроме нефтяного  бизнеса, где уровень цен поднимаются  за счёт международной политической ситуацией и влияния природных  обстоятельств) и конкурируют, по таким  параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции и услуг, дополнительные услуги и т.п. В транспортной отрасли, так же и в нефтяной, конкуренцию  нельзя назвать жесткой, т.к. спрос  на услуги и продукцию постоянно  растет. Вместе с тем методы дополнительно  стимулирования покупателей и клиентов быстро копируются конкурентами, и  приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество  фирм, стремящихся в транспортную отрасль, растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на услуги. В нефтяную отрасль, попасть гораздо трудней, новым  организациям, потому что здесь можно  встретить жёсткий отпор со стороны  конкурентов, но здесь присутствует такой фактор, как, смотря чем заниматься в данной отрасли. Если выступать  как посредникам, м/у конечным покупателем  и добывающей и перерабатывающей организацией, то здесь достаточно просто найти постоянного, хотя бы одного клиента, для оптовых поставок ему  продукции или открыть свою автозаправочную  станцию. Можно выступать в качестве организатора поставок и реализации продукции. Но, если заниматься более, расширенной деятельностью, к примеру, добычи и переработки ГСМ, то это  будет гораздо сложней и опасней, чем выше перечисленные, деятельность, в том числе присутствует такая  опасность, как криминализация. Для  продажи уже готовых продуктов  в результате переработанной нефти  через сеть розничных и оптовых  продажей, нужно, так же много усилий, для в хода в такую деятельность, т. к. здесь, то, же присутствует сильная  конкуренция с крупными компаниями, которые находятся на рынке уже  очень продолжительное время  и имеют отлаженное и сложившееся  положение на рынке и стабильную, определённую репутацию среди потребителей, трудно, так же преодолеть ценовую  конкуренцию и предлагать качественную продукцию.  Вновь пришедшие в  транспортную отрасль фирмы предлагают услуги по более низким ценам. Такая  тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и  предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ОАО «New Oil».

Для преодоления  такой негативной ситуации, крупные  «фирмы-лидеры» отрасли стремятся  к объединению и им подобные организации  с целью не допускать в отрасль  дополнительных конкурентов. К преимуществам  объединения можно отнести:

• экономию средств при крупномасштабных поставках;
• создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;
• объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.

.

Для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице 1, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.

Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию  определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку:

Таблица 1. Результаты взвешенной оценки степени влияния  факторов среды.

По итогам данной таблицы видно, что на компанию ОАО «NewOil» факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.

Анализ внутренней среды

. Организационная структура. У компании очень сильная и хорошо выбранная для её деятельности организационная структура.  Она отвечает всем требованиям, которые предъявляет ей внешняя среда, отвечает размеру компании и отраслевому признаку. Компания постоянно в процессе своей деятельности вносит корректировки и изменения в организационную структуру организации. В организационную структуру входит дивизиональная система, и структура состоит из дочерних предприятий, зависящих компаний.

Финансы организации. Имеют по отношению к конкурентам нейтральную сторону.  Это означает, что организация уделяет точно такое же внимания этому аспекту, что и конкуренты. Бухгалтерский и финансовый учёт изменяется в соответствии с международными стандартами и правилами ведения финансовой отчётности.  Вносятся изменения, как только появятся новые улучшенные возможности ведения бухгалтерии и финансовой отчётности организации.  Так же в компании существует свой порядок и правила ведения и заполнения отчётности, в рамках закона.

Продукт организации. Постоянно усовершенствуется по возможности. Изменяется технологическая база производства продукции, что позволяет повышать качество продукции. Компания старается увеличивать ассортимент товара и предоставляемых услуг. На предприятии работает система качества, отвечающая международным стандартам, иначе бы её не пустили бы на международный рынок. В целом предоставляемые транспортные услуги компания опережает своих конкурентов по качеству, по цене и надёжности, комфорту, в предоставлении дополнительных услуг и т.д. Транспортная отрасль компании развита намного лучше, чем нефтяной отрасли. Нефтяная отрасль имеет по отношению к конкурентам нейтральную зону, а по производству ГСМ слабую. Связано это с тем, что в транспортную отрасль войти легче, не смотря на многочисленность компаний в этой сфере деятельности и на достаточно сильную конкуренцию, здесь конкуренция сильней, компания находится в отрасли достаточно не так давно и эта сфера деятельности у ней не развита, но уже достигнуты высокие результаты, некоторая продукция (большая часть), компании имеет нейтральное положение по отношению к конкурентам. Ещё влияет сложность производства продукции и её сбыт. Здесь должна быть налаженная сбытовая политика, признанная марка, что не хватает компании. Опережение и нейтралитет компанией «New Oil» своих конкурентов по многим видам продукции помогает то, что многие российские компании имеют не развитую нефтяную отрасль.

Структура затрат. Имеет сильную позицию по отношению к конкурентам. Компания «New Oil» имеет очень большие затраты, т.к. постоянно развивает и улучшает свою деятельность. Развитие нефтяной отрасли и налаживания сбыта продукции требует много затрат и привлечения инвестиций. Компания расширяет свой транспортный и нефтяной рынок. Расширяет зарубежный рынок, постоянно выходит на новые зарубежные рынки. Поэтому затраты у компании очень большие по отношению к конкурентам. Расширение деятельности и увеличение рынка сбыта всегда требуют много финансовых расходов на рекламу и рекламную технологию. Конкуренция заставляет постоянно изменять и поощрять технологическую базу производства, усовершенствовать предоставляемые услуги. Одна из причин очень больших и постоянно растущих затрат уходит на анализ рынка и всей внешней среды, и развитие учебной программы персонала.

Информационные технологии. Информационные технологии компания уделяет среднее внимание. Гораздо больше затрат и вниманию уделяется внедрению и развитию инноваций в организацию.

Инновации в организации. Понимая на сколько это важно и продуктивно компания занимается инновационной деятельность. Внедряет инновации в деятельность и производство организации. Компания занимается различными разработками и научной деятельностью, участвует в различных научных программах, инвестирует и поддерживает государство и институты занимающихся в этой области. Каждый год компания рассчитывает бюджет на инновационную деятельность и выделяет и привлекает новые инвестиции. От реализации инновационной программы компания получает огромные прибыли, которую вкладывает в новые разработки. Всё чаще компания начала участвовать в разработке научных программ в международных институтах. В дальнейшем предприятие планирует строительство своих научных институтов, которые буду заниматься различной правительственной программой.

Способность к лидерству. Способность к лидерству в организации поощряется и стимулируется. Руководство компании понимает, что если руководство не будет стремиться к лидерству и быть лидерами, то и персонал не будет стремиться к лидерству, в особенности менеджеры, тогда управление в организации будет не эффективным и, следовательно, деятельность компании сильно пострадает, поэтому руководство в себе и в своём персонале воспитывает и развивает лидерские качества. Если бы руководство компании не имело бы лидерских качеств, то компания не достигла бы таких высот в своей деятельности как сейчас. Своих подчиненных руководство отправляет на различные семинары и обучение, для воспитания и выработки лидерских способностей.  Организационная структура компании предполагает развития и формирования лидерства в организации.  Руководство организацией построено так, что в управлении используются все подходы с позиции личных качеств.  Люди, замеченные с определёнными личными лидерскими качествами, строят для них определённую программу обучения и карьерного роста в компании и в зависимости от их желания и их работы, таких людей ставят в руководители или они близки к руководству организации. Руководство применяет в зависимости от ситуации и рассматриваемой проблемы все существующие 5 стилей руководства.