Стратегии конкуренции в новых и зрелых отраслях

Перед организациями в формирующихся  отраслях стоят две важные стратегические задачи:

1) поиск средств для финансирования стартовых операций до получения достаточного объема прибыли;

2) выбор сегментов и конкурентных  преимуществ, концентрация на  которых позволит полностью реализовать  преимущества первопроходца.

При этом ими могут быть использованы стратегии лидерства по издержкам, широкой дифференциации и сфокусированные  стратегии, если в отрасли слишком  много инновационных технологических  подходов (рыночных сегментов), не позволяющих  ориентироваться сразу на все. Организации  с мощной ресурсной базой, оптимальной  бизнес-моделью и удачной стратегией получают уникальную возможность установить правила игры в отрасли и захватить позицию лидера.

Одна из главных задач при разработке стратегии - выявление угроз и возможностей формирующейся отрасли, поэтому организациям предлагаются следующие рекомендации.

1. Сразу же захватывайте лидерство  в отрасли. Оптимальное средство - применение стратегии широкой или сфокусированной дифференциации товара на основе технологического или иного превосходства.

2. Совершенствуйте технологии, дизайн  товара, расширяйте набор его  потребительских свойств.

3. После формирования отраслевых  стандартов и выявления лучшей  технологии внедряйте их как  можно быстрее.

4. Создавайте стратегические союзы  с ключевыми поставщиками, чтобы  получить доступ к опыту, технологическим  возможностям, важнейшим материалам  и комплектующим.

5. Идите на слияние или стратегическое  партнерство с компаниями, обладающими  сопутствующими или дополняющими технологиями - это позволит выиграть борьбу на основе лидерства в технологиях.

6. Привлекайте новые сегменты  покупателей, предлагайте новые  возможности использования товара, осваивайте новые географические  районы.

7. Помогите покупателям, приобретающим  товар впервые, ознакомиться с  его потребительскими свойствами. По мере роста популярности  товара перемещайте акценты рекламной  кампании с оповещения на поощрение  к его более частому использованию,  боритесь за узнаваемость марки.

8. Используйте последовательное  снижение цен для привлечения  новых чувствительных к цене  покупателей.

 

Для работы на динамичных рынках наиболее эффективны следующие стратегии.

1. Реагирование на изменения  заключается в том, что в  ответ на предложение конкурентом  нового товара организация может  предложить собственную, улучшенную  его модель, в ответ на изменение  потребительских вкусов и спроса  разработать новый дизайн своего  товара и упаковки или перенести  акцент в рекламе товара на  другие потребительские свойства. Этот вариант не способствует созданию новых конкурентных возможностей, однако позволяет отстоять свои позиции.

2. Прогнозирование изменений предполагает  анализ ситуации (поведения, запросов  и ожиданий покупателей) и подготовку  к возможным вариантам развития  событий (разработку соответствующих  моделей товара и каналов распространения).

3. Управление изменениями рынка  предполагает захват организацией  лидерства на рынке. Она первой  выводит на рынок новые продукты, сохраняет технологическое лидерство,  раньше конкурентов выводит на  рынок модели нового поколения  и предлагает продукты, формирующие  потребительские предпочтения и  ожидания.

На практике компания должна сочетать все три подхода. Лидеры динамичных рынков стремятся управлять изменениями  рыночной ситуации с помощью активных действий. Но даже им постоянно меняющаяся рыночная среда не всегда позволяет  полностью предугадать перемены, своевременно принять упреждающие  меры, адекватно отреагировать на события.

Для успешной работы на динамичных рынках необходимы следующие действия:

• активно инвестировать в исследования и разработки;
• развивать способности организации к быстрому реагированию на действия конкурентов и неожиданные изменения на рынке;
• развивать стратегическое партнерство с поставщиками и производителями сопутствующих товаров;
• разрабатывать новые конкурентные инициативы каждые несколько месяцев, а не в ответ на активные конкурентные действия соперников;
• поддерживать привлекательность имиджа продуктов организации для дифференциации на фоне аналогичных товаров и услуг.

Если избранная компанией стратегия  не дает желаемых результатов, ее следует  быстро скорректировать. Не надо бояться  экспериментов, импровизаций, проб и ошибок - все это дает уникальный опыт и позволяет, в конце концов, выработать оптимальную стратегию.

Конкурентная  стратегия в зрелых отраслях

Зрелая отрасль - отрасль, рост совокупного объема продаж которой не превышает 5% в год. Замедление роста обычно происходит вследствие того, что почти все потенциальные покупатели стали реальными пользователями товара и спрос формируется в основном за счет небольшого притока новых потребителей или увеличения объемов потребления прежними покупателями.

Для зрелых отраслей характерны следующие  условия.

1. Замедление роста спроса обостряет  борьбу за долю рынка. Компании, ориентированные на быстрый рост, пытаются переманить клиентов  конкурентов с помощью снижения  цен, различных скидок, активизации  рекламных кампаний и т.д.

2. Повышение требовательности покупателей,  усиление конкурентного давления  с их стороны при совершении  повторных покупок. Покупатели  имеют опыт использования товара, знакомы с марками и товарами  разных производителей, объективно  оценивают достоинства и недостатки  их продукции и соответственно  пытаются добиваться более выгодных  условий продажи.

3. Усиление влияния на конкуренцию  издержек и качества обслуживания. Поскольку все производители  предлагают продукты с самыми  привлекательными потребительскими  свойствами, покупатели принимают  решение о покупке на основе  оптимального сочетания цены  и качества обслуживания.

4. Нежелательность введения новых  производственных мощностей из-за  угрозы перепроизводства. Снижение  темпов роста отрасли означает  для промышленных компаний снижение  потребности в расширении производства, а для розничных торговцев -- в расширении складских площадей. В такой ситуации ввод в строй новых производственных мощностей быстро приведет к созданию избыточного предложения и падению прибыли компании в будущем.

5. Затруднения с обновлением  продукции и разработкой новых  вариантов ее использования. У  производителей возникают сложности  с созданием новых потребительских  свойств товара, поиском новых  вариантов его использования  и сохранением потребительских  симпатий.

6. Постоянное или временное снижение  прибыльности компаний в отрасли.  Замедление роста, усиление конкуренции,  рост требовательности потребителей  и периодически возникающее перепроизводство  товаров негативно сказываются  на общей прибыльности отрасли.  В самом сложном положении  оказываются слабые и неэффективные  компании.

7. Рост количества слияний и  поглощений конкурентов, вытеснение  слабых компаний, концентрация производства.

К основным конкурентным стратегиям, применяемым в условиях зрелых отраслей, относят следующие.

1. Сокращение количества товарных  групп и моделей товаров. Прекращение  производства низкодоходных и  убыточных товаров дает снижение  затрат и позволяет организации  сосредоточить усилия на выпуске  более рентабельных моделей или  тех видов продукции, по которым  компания имеет конкурентное  преимущество.

2. Оптимизацию цепочки ценности  и снижение издержек ведет  к снижению издержек, повышению  качества товаров и услуг, расширению  возможностей дифференциации и  персонализации, сокращению периода  от разработки до вывода товара  на рынок. Достигается с помощью  улучшения условий приобретения  материалов и комплектующих, ужесточения  контроля поставок, исключения из  цепочки ценности несущественных  звеньев, разработки более экономичного  дизайна товара, внедрения современных  технологий и т.д.

3. Увеличение объема продаж. В  зрелой отрасли предпочтительнее  наращивать продажи уже имеющимся  потребителям, чем переманивать  клиентов конкурента. Для этого  используются такие конкурентные  меры, как предложение сопутствующих  товаров, дополнительных услуг,  новых вариантов использования  товара.

4. Приобретение компаний-конкурентов  позволяет сократить издержки  при условии, что новое приобретение  способствует повышению эффективности  производства. Кроме того, организация  получает доступ к потребителям  приобретенного конкурента и  на этой основе реализует экономию  на масштабе.

5. Выход на международные рынки  позволяет выйти на новые рынки.  Наиболее эффективен, когда завоеванные  на внутреннем рынке репутация,  навыки и престиж торговой  марки организации можно легко  перенести на рынки других  стран.

6. Совершенствование или создание  новых конкурентных возможностей. Усиление конкуренции в зрелых  отраслях можно преодолеть за  счет укрепления ресурсной базы  и конкурентных возможностей  организации.

 

 

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ ООО «СПМ»

 

2.1. Краткая организационно-правовая характеристика организации

 

Общество с ограниченной ответственностью «СервисПроектМонтаж», в дальнейшем именуемой ООО «СПМ», является самостоятельно действующим предприятием с правами юридического лица согласно Гражданского кодекса РФ. Имеет обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, расчетный, валютный и другие счета в финансово-кредитных учреждениях как в рублях, таки в иностранной валюте, имеет круглую печать со своим наименованием, свой торговый знак и другие необходимые реквизиты. Имущество предприятия составляют финансовые ресурсы и материальные ценности, находящиеся на балансе и являются собственностью общества.

ООО «СПМ» создано в 1995 году, действует на основании утвержденного  Устава предприятия.

Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим  законодательством Российской Федерации, учредительным договором и уставом.

Общество может от своего имени приобретать имущественные  и неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже, третейском суде, в праве от своего имени  совершать на территории Российской Федерации и за рубежом любые  сделки, не противоречащие законодательству.

Права и обязанности юридического лица общество приобретает с момента  его государственной регистрации.

Учредители несут убытки по обязательствам Предприятия в  пределах их вкладов. Учредители, не полностью  внесшие вклады, отвечают по обязательствам Предприятия невнесенной частью вклада.

Прекращение деятельности предприятия  может осуществляться в виде его  ликвидации и реорганизации.

Имущество предприятия ООО  «СПМ» состоит из основных и оборотных  фондов, а также иных ценностей, стоимость  которых отражена на самостоятельном  балансе предприятия.

Структура организации - это  логические взаимоотношения уровней  управления и функциональных обязанностей.

Организационная структура  управления - это форма разделения труда, закрепляющая определенные функции  управления за соответствующими структурными подразделениями аппарата управления. Структура управления в значительной мере определяет результативность взаимодействий и эффективность функционирования организационной структуры в  целом.

Предполагается следующая  структура предприятия (рисунок 2.1)

 

Общее собрание учредителей

 

Директор