Стратегии конкуренции в новых и зрелых отраслях

 

Содержание

Введение  
Глава 1. Теоретические аспекты стратегического управления конкурентоспособностью предприятия 
1.1. Стратегия предприятия в условиях конкуренции  
1.2. Особенности конкурентной стратегии в новых и зрелых отраслях  
Глава 2. Оценка эффективности действующей стратегии ООО «СПМ» 
2.1. Краткая организационно-правовая характеристика организации 

2.2. Анализ бизнес –  среды 

2.3. Анализ и оценка  уровня стратегического управления  и  эффективности действующей стратегии 

Глава 3.Разработка стратегии  коммерческой деятельности ООО «СПМ»

3.1. Программный подход  к разработке стратегии 

3.2. Обоснование ресурсного  потенциала выбранной стратегии 

Заключение 

Список использованной литературы  

 

Введение

Будучи обязательным и  исходным элементом рыночного хозяйства, конкуренция претерпела значительную эволюцию: от свободной и полной в период первоначального накопления капитала до государственно-монополистических  образований в период индустриальной революции и «цивилизованной», «добросовестной» конкуренции в современный, постиндустриальный период развития общества.

Свободная конкуренция в  процессе эволюции приводит к отбору наиболее эффективных предприятий, их укреплению и росту, а также  к разорению тех, кто отстает  от прогресса в производстве.

Создав определенные экономические  условия, «питательную среду» в виде небольшого количества наиболее устойчивых и эффективно функционирующих хозяйственных  структур и достигнув определенной критической массы (с точки зрения механизма хозяйствования), конкуренция  на определенном этапе развития (на рубеже XX в.) порождает противоположное  своей сути явление — монополизм. Своеобразный экономический «маятник» уходит в противоположную сторону, меняя полюса и приобретая новое качество. В этом проявляется внутреннее противоречие самой конкуренции.

Факторы, обеспечивающие предприятию  высокие достижения, обычно увязывают  с понятием «стратегические факторы  успеха». Главная предпосылка их формирования заключается в способности  предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени  свои преимущества как производителя  товара по сравнению с конкурентами.

В специальной литературе обычно приводят следующие три требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

• обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению  с конкурирующими в течение длительного  времени, для чего сильные стороны  дан-ной фирмы соотносятся со слабыми сторонами соперника;

• удовлетворять специфические  потребности клиента. Иными словами, относительно сильные стороны предприятия должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей;

• строиться на специфических  способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными  по сравнению с конкурирующими пред-приятиями  и которые трудно или невозможно имитировать.

Несмотря на сложный и  многопричинный характер успеха, часто  высказывается мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут  только в том случае, если оно  сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли. Однако в разных отраслях имеют значение различные  факторы успеха.

Многие переменные, характеризуемые  в специальной литературе как  факторы успеха, касаются ресурсов и способностей предприятия. Выдающихся достижений на рынке можно добиться не просто посредством превосходных ресурсов и способностей предприятия, а благодаря их адекватному применению. Например, такие параметры, как квалификация персонала или организационная  культура, становятся основой укрепления позиции товарной марки в сознании потребителя, если в результате их использования  создается эффективная услуга.

Для многих предприятий главная  проблема заключается в том, чтобы  конкурентные преимущества, пребывающие  в форме ресурсов и способностей, преобразовать и реализовать  на рынке и тем самым создать  стратегические факторы успеха. Различия в плане предоставления услуг  влияют на положение предприятия  в конкурентной борьбе лишь в том  случае, если они могут быть трансформированы в дифференциацию продуктов и  затронут параметры, имеющие решающее значение для покупателя.

В общем виде задача стратегического  управления заключается в ориентации ресурсов и способностей предприятия  на внешнюю среду таким образом, чтобы создать необходимый потенциал успеха. В рамках стратегического менеджмента потенциала успеха можно выделить две главные задачи:

• на основе анализа внешней  и внутрифирменной обстановки идентифицировать и развивать будущий потенциал  успеха;

• обеспечивать трансформацию  потенциала успеха в факторы успеха.

Цель данной работы –  раскрыть содержание стратегического  управления конкурентоспособностью конкретного  предприятия.

В соответствии с поставленной целью в работе решены следующие  задачи:

- рассмотрена теоретическая  база стратегического управления  конкурентоспособностью;

- определена эффективность  действующей стратегии предприятия;

- изучены силы, слабости, возможности и угрозы компании;

- исследована прочность  конкурентных позиций;

- определены проблемы  предприятия.  

Глава 1. Теоретические  аспекты стратегического управления конкурентоспособностью предприятия

1.1. Стратегия предприятия  в условиях конкуренции 

Проблема эффективного стратегического  управления предприятием в условиях современной, турбулентно изменяющейся рыночной среды обретает особую актуальность. Стратегия предприятия понимается нами как разработанный на основе видения, миссии и целеполагания  комплексный план принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия  и достижению конкурентных преимуществ  на целевых рынках в условиях неопределенности и нестабильной внешней среды, конечной целью которого является максимизация доходов собственников и увеличение стоимости бизнеса. 

Логико-структурная схема  организации разработки стратегии  предприятия основывается на миссии, видении и генеральной цели, которые  задают требуемые ориентиры в  диагностике и направлении разработки стратегии развития предприятия. Схема  предполагает следующую последовательность этапов. 

1. Целеполагание. На этом  этапе формулируются миссия, видение  и целевые установки промышленного  предприятия, которые отражают  его уникальность и выступают  в роли обоснования его существования. 

2. Комплексный стратегический  анализ. Данный этап посвящен  комплексной стратегической диагностике  предприятия по двум основным  направлениям - анализ внешней среды  и анализ внутренней среды  предприятия. 

3. Разработка стратегии  предприятия. На данном этапе  происходит разработка стратегии  предприятия по всем уровням  стратегии (корпоративная, бизнес, функциональная и операционная  стратегии). 

4. Разработка механизма  реализации стратегии, состоящего  из следующих последовательных  этапов: выделение подсистем реализации  стратегии; определение их базовых целей; разработка критериев оценки эффективности; разработка инструкций по планированию и управлению и организации обратной связи в виде системы мониторинга за изменением условий внешнего и внутреннего окружения. 

5. Стратегический контроллинг. На данном этапе предусмотрена функция обратной связи, которая позволяет руководству предприятия оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды и корректировать стратегию развития. Функция стратегического контроллинга реализована двумя блоками: анализ стратегических и финансовых показателей эффективности и разработка корректирующих мероприятий.  
В случае существенных изменений условий функционирования, данная система «отсылает» руководство предприятия на второй этап схемы. 

 

 

 

 

1.2. Особенности  конкурентной стратегии в новых  и зрелых отраслях

Конкурентная  стратегия в новых отраслях

 

Новыми являются отрасли, заново формирующиеся или перестраивающиеся  под воздействием технологических  инноваций, изменений стоимостных  соотношений, появления новых потребительских  запросов или других экономических  и социальных изменений, создающих  потенциальные возможности для  жизнеспособного бизнеса. Новые  отрасли возникают постоянно. Среди  множества примеров 1970-х годов -- системы отопления на солнечной энергии, видеоигры, волоконная оптика, электронная обработка текстов, биотехнология, персональные компьютеры, системы пожарной сигнализации. Со стратегической точки зрения проблемы новой отрасли присутствуют и тогда, когда старый бизнес испытывает вследствие указанных ранее факторов коренные изменения правил конкуренции в сочетании с ростом масштабов. Например, производство бутилированной воды осуществляется давно, но восхождение Perrier ознаменовало такой рост и перестройку бизнеса, которые оказались фундаментальными. Когда происходят подобные сдвиги, уже существующая отрасль сталкивается с теми же стратегическими проблемами, что и новая отрасль.

Главная характеристика новой  отрасли с точки зрения формулирования стратегии состоит в отсутствии правил игры. Проблема конкуренции  в новой отрасли заключается  в том, что все правила должны быть установлены таким образом» чтобы дать возможность фирмам существовать и процветать. Отсутствие правил означает одновременно риск и возможность -- и тем и другим нужно управлять.

В данной работе будут рассмотрены  проблемы конкурентной стратегии в  этой важной структурной среде. Прежде всего, определяются характерные черты  структуры и конкуренции в  новых отраслях, позволяющие наметить условия конкуренции. Затем рассматриваются  проблемы, свойственные развитию новой  отрасли, которые ограничивают ее рост и играют важную роль в выборе позиции  среди конкурентов. Будут выявлены факторы, определяющие первых покупателей  или их сегменты, то есть тех, кто первым примет продукт новой отрасли, что важно не только для непосредственного формулирования конкурентной стратегии, но и для прогнозирования развития отрасли, поскольку первые ее пользователи способны оказать важнейшее влияние на конструирование, производство и сбыт ее продукта.

Определение ключевых аспектов функционирования новых отраслей позволит перейти к рассмотрению основных альтернатив стратегического выбора, стоящих перед действующими в  них фирмами, а также вариантов  успешной стратегии приспособления к этим условиям. В заключение будут  представлены некоторые аналитические  методы прогнозирования будущего новых отраслей, предоставляющих благоприятные перспективы для вхождения очередных кандидатов.

Несмотря на то, что новые  отрасли могут существенно различаться  по своей структуре, существуют некоторые  общие структурные факторы, характерные  для многих отраслей на этапе их становления. Большинство из них  связаны либо с отсутствием сложившихся  принципов конкуренции или других правил игры, либо с изначально малыми размерами и новизной отрасли.

При разработке конкурентной стратегии для работы в формирующейся  отрасли надо учитывать следующее.

1. Поскольку рынок только  формируется и его характер  не изучен, нельзя спрогнозировать  его будущие темпы роста и  объем. Лишь предположительно  можно оценить, сколько времени  потребуется продукту на завоевание  популярности у потребителей, и  какую цену последние согласятся  за него заплатить.

2. Обычно технологии и  ноу-хау формирующихся отраслей, играющие ключевую роль в завоевании  конкурентного преимущества, защищены  патентами и другими средствами.

3. Трудно предсказать,  какой из технологических подходов, используемых разными компаниями, окажется самым удачным или  какие потребительские свойства  товара окажут решающее воздействие  на принятие решения о покупке.  Поэтому каждая из организаций  борется за то, чтобы широкое  признание завоевали именно ее  технологии, дизайн товара, методы  распространения и маркетинга.

4. Входные барьеры в  отрасль относительно низки даже  для начинающих компаний. Поэтому  сильные фирмы из других отраслей, скорее всего, попытаются присоединиться  к ней, если перспективы развития  отрасли будут благоприятны.

5. В отрасли ярко выражен  эффект обучаемости, что позволяет  снизить издержки и цены по  мере роста объема производства.

6. Основной задачей маркетинга  является убеждение покупателя  принять решение о первой покупке,  рассеивание его сомнений в  потребительских свойствах товара, убеждение в превосходстве товара  организации перед аналогичными  товарами конкурентов.

7. Многие потенциальные  покупатели рассчитывают на усовершенствование  новых товаров в ближайшем  будущем, поэтому откладывают  покупку до появления обновленных  версий.

8. Организации, не располагающие  значительным капиталом, сталкиваются  с нехваткой финансовых ресурсов  для завершения НИОКР. Им приходится  либо дожидаться, когда товар  завоюет популярность, либо идти  на слияние или поглощение  конкурентами, которые намереваются  выгодно вложить капитал в  растущий рынок.