Стратегическое развитие структуры сбыта

Достойно зарекомендовала себя на рынке строительных материалов Урало-Сибирского региона компания «Алга» (завод кровли и фасада). Компания имеет около 5% рынка Уральского федерального округа. Головное подразделение компании находится в Челябинске. В Сургуте, Магнитогорске и Екатеринбурге работают официальные представительства компании. Основной профиль деятельности компании - комплексные поставки кровельных и фасадных систем. Компания «Алга» имеет своё производство. На высокоточном компьютеризированном оборудовании компания производит металлочерепицу, профнастил, реечные металлические панели (сайдинг, соффит), фасадные панели, кассеты, металлические профили. Также фирма производит перфорацию металла, которая в настоящее время находит всё большее применение в строительстве, дизайнерских разработках и во многих отраслях производства. Все изделия из металла производятся по индивидуальным размерам заказчика и комплектуются необходимыми аксессуарами.

Челябинский завод ОАО «ЧЗПСН – Челябинский завод Профнастил», крупнейший в стране производитель легких ограждающих конструкций входит в состав промышленной группы «Профсталь». Общество имеет около 10% рынка строительных материалов Уральского региона.

«Профсталь» – это холдинг, объединяющий предприятия, общей целью которых является развитие промышленного строительства через проектирование, производство и последующую комплектацию. Основная деятельность: производство быстровозводимых зданий (сооружений) из металлоконструкций; сэндвич-панелей для кровли и стенового ограждения; каркасных зданий; кровельных панелей; стеновых панелей; строительство ангаров, складов; проектирование металлокаркасов.

В таблице 2.2 проведено сравнение компании «ИНСИ» с основными конкурентами по ряду критериев, определяющих эффективность сбытовой деятельности.

 

Таблица 2.2 – Сравнительный анализ конкурентов

№	Критерии	ЗАО «ИНСИ»	«Металл Профиль»	ООО «Алга»	ОАО «Проф-настил»
Продукт
1	Качество сырья	5	4	4	3
2	Срок службы	5	4	4	3
3	Номенклатура	5	5	5	4
4	Комплектующие	5	5	4	4
Средний балл		5,00	4,50	4,25	3,50
Цена
1	Прейскурантная	5	5	4	5
2	Процент скидки	5	4	5	4
3	Стоимость доп. услуг	4	4	4	4
Средний балл		4,67	4,33	4,33	4,33
Каналы сбыта
1	Степень охвата рынка	5	5	4	4
2	Система транспортировки	5	5	3	4
3	Размещение филиалов	5	5	4	3
4	Срок изготовления заказа	5	4	5	4
Средний балл		5,00	4,75	4,00	3,75
Продвижение товаров
1	Реклама	4	5	5	3
2	Демонстрация продукта	4	2	5	2
3	Премии торговым посредникам	5	5	4	4
Средний балл		4,33	4,00	4,67	3,00
Общая сумма		19,00	17,58	17,25	14,58

Из таблицы 2.2 видно, что компания по трем из четырех направлений лидирует среди конкурентов. Лишь в области продвижения ЗАО «ИНСИ» обгоняет фирма «Алга». Это связано с тем, что в связи с кризисом компания стала выделять меньше денежных средств на продвижение.

Численность персонала на предприятии составляет 450 человек. Управление ЗАО «ИНСИ» осуществляется на базе линейно-функциональной организационной  структуры. Основой такой структуры  являются линейные подразделения, осуществляющие на предприятии основную работу, и  обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые  на «ресурсной» основе: финансы, кадры, снабжение. При такой структуре  каждое подразделение выполняет  четко определенные функции в  общей цепочке производственного  процесса.

Проводя анализ предприятия, помимо анализа  внешней среды необходимо оценить  сильные (Strong) и слабые (Weak) стороны  в области его внутренней среды, а также возможности (Opportunity) и  угрозы (Threat), с которыми предприятие  сталкивается в течение своей  деятельности.

 

Сильные стороны:

1. Наличие производства в разных регионах.
2. Продукция изготавливается из материала российского производства, предназначенного для производства кровельных и фасадных материалов («НЛМК», «ММК»).
3. Широкая номенклатура продукции.
4. Наличие всех необходимые доборные элементы (стропила из оцинкованной стали, обрешетка, комплектующие).
5. Изготовление комплектующих по индивидуальным размерам – спец. Профиль.
6. Нарезка в размер (что существенно сокращает отходность материала).
7. Широкая цветовая гамма (в том числе комплектующих), любые эксклюзивные цвета.
8. Наличие трех видов упаковки (в том числе усиленная деревянная).
9. Единственная линия в России по окраске рулонного металла (сталь и алюминий). Высокая стойкость окраски к механическим воздействиям и резким перепадам температуры.
10. Материал фасадной панели и металлосайдинга негорючий и исключает переломы и растрескивания (по сравнению с пластиковым материалом).
11. Развитая филиальная сеть.
12. Наличие готовой продукции на складе.
13. Регулярное финансирование акций с целью увеличения объемов продаж.
14. Наличие сертификатов, СТО, инструкций по монтажу, проектной документации.
15. Высококвалифицированный персонал головного офиса.

 

Слабые стороны:

1. Высокие издержки на продукцию.
2. Снижение объема продаж (следовательно, снижение рентабельности продаж) в связи с экономическим кризисом.
3. Отсутствие собственного автопарка.
4. Высокие затраты на содержание складов (филиалов).
5. Сокращение денежных средств на рекламу (сокращение рекламы).
6. Сокращение заработной платы.
7. Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия.
8. Низкий профессионализм менеджеров филиалов.
9. Неполный комплекс услуг в филиалах.
10. Неразвитость информационных систем.
11. Удовлетворительные показатели ликвидности и платежеспособности.
12. Компания слабо представлена в Южном федеральном округе.
13. Неосведомленность потенциальных покупателей о возможностях продукции.

 

Возможности:

1. Выход на новые рынки или сегменты рынка.

 

2. Ускорение роста рынка.
3. Наличие на рынке труда высококвалифицированных молодых специалистов.
4. Высокая доступность новых технологий.

 

Угрозы:

1. Невыполнение обязательств со стороны поставщиков.
2. Недобросовестная конкуренция.
3. Рост продаж замещающего продукта.
4. Неплатежеспособность клиентов.
5. Стагнация строительного рынка.
6. Изменение потребностей и вкуса покупателей.
7. Уход постоянных клиентов к конкурентам.
8. Срыв поставок по вине транспортных компаний.

 

После того, как список сильных  и слабых сторон организации, а также  угроз и возможностей определен, составляется матрица SWOT (таблица 2.3).

 

Таблица 2.3 – Матрица SWOT-анализа

	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Развитая филиальная сеть и производство в разных регионах обеспечит выход на новые сегменты рынка. Высокая доступность новых  техно-логий позволит сохранить  качество товаров и услуг, а также  расширить их ассортимент. Проведение акций упростит выход на новые рынки или сегменты рынка.	Молодые специалисты высокой  квали-фикации заменят низкоквалифицированных менеджеров филиалов. Высокая доступность новых  техно-логий обеспечит снижение издержек на выпуск продукции. Ускорение роста рынка, а  также выход на новые рынки  обеспечат увеличение прибыли, которая  позволит увеличить заработную плату  и  расходы на рекламу.
Угрозы	Высококвалифицированный персонал и наличие готовой продукции  на складе позволят избежать ухода  постоянных клиентов к конкурентам.	Отсутствие собственного автопарка может привести к срыву  поставок по вине транспортных компаний. Рост продаж замещающего  продукта может привести к большему снижению объема продаж компании. Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия может привести к  уходу постоянных клиентов к конкурентам.

 

Этот простой подход позволяет  компании улучшить существующие на рынке  возможности и взвесить свои способности  по их преследованию. При этом также  изучаются угрозы, способные повлиять на позиции фирмы.

В результате проведенного в работе исследования были выявлены некоторые проблемы: компания слабо  представлена  в Южном федеральном  округе, на предприятии отсутствует  единая фиксированная цена, работа с клиентами осуществляется только на условиях предоплаты, на предприятии  слабо развиты маркетинговые  исследования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Анализ сбытовой деятельности предприятия

Для организации коммерческой деятельности по реализации готовой  продукции в компании создана  служба сбыта, которая включает в себя Региональный отдел сбыта, Челябинский отдел сбыта, Архитектурно-расчетный и Инженерно-расчетный отделы. Организационная структура службы представлена на рисунке 3.1. Возглавляет службу сбыта директор по продажам.

Рисунок 3.1 – Организационная структура службы сбыта

Архитектурно-расчетный  отдел состоит из инженеров по расчетам и архитектора.

Цель деятельности отдела: Своевременное обеспечение по заявкам  отделов сбыта расчетами количества облицовочных материалов и сопровождающей технической документацией.

К функциям инженера по расчетам относятся:

1. расчет количества и  комплектация объекта облицовочными  материалами;

2. изготовление чертежей  схем;

3. изготовление чертежей  для проставления размеров на  замер здания в качестве задания  на замер специалистами Инженерно-расчетного  отдела, служащих впоследствии исходными  данными для изготовления схем;

4. разработка нетиповых  узлов;

5. консультирование заказчиков;

6. консультирование менеджеров;

7. обеспечение руководства  достоверной сводной информацией  о рабочих процессах и объемах;

8. способствование росту  и развитию фирмы.

Инженерно-расчетный отдел  состоит из инженера-конструктора и  инженера по расчетам.

Цель деятельности отдела: Своевременное обеспечение отделов  сбыта расчетами количества несущих  материалов по заявкам, проведение замеров  перспективных объектов, а также  проведение консультаций сотрудников  отдела сбыта, заказчиков и подрядчиков  по правилам и способам монтажа материалов ЗАО «ИНСИ».

Челябинский отдел сбыта  состоит из старшего менеджера, менеджера  активных продаж, менеджеров, директора  магазина некондиции.

Задачи отдела:

1. выполнение установленного  плана продаж изделий и товаров;

2. привлечение нового  заказчика;

3. удержание заказчика;

4. реализация неликвидной  и некондиционной продукции.

Цель деятельности Регионального  отдела сбыта (РОС) увеличение прибыли  и объемов продаж предприятия  во всех регионах России, кроме Челябинской  области. Организационная структура  отдела представлена на рисунке 3.2.

Задачи РОС:

1. развитие продаж (количество точек продаж, производительность менеджеров по продажам, охват территории);
2. выполнение плана продаж филиалов и менеджеров активных продаж (процент выполнения плана продаж, годового и по месяцам, выполнение поставленных руководством кратковременных задач).