Стратегическое развитие компании

     Навыки  и компетенции персонала+ ценности

Ценности Сбербанка:

• Порядочность
• Стремление к совершенству
• Уважение к традициям
• Доверие и ответственность
• Взвешенность и профессионализм
• Инициативность и креативность
• Командность и результативность
• Открытость и доброжелательность
• Здоровый образ жизни (тело, дух и разум)

Каким видят  Сбербанк сотрудники:

• Банк, который  ценит своих сотрудников, заботится  о них

• Банк, который  дает возможность сотрудникам развиваться  лично и профессионально, работать в котором стремятся лучшие профессионалы

• Банк, в  котором сотрудники чувствуют себя активными участниками всех процессов, а не "винтиками в большой  машине"

• Банк, который  обеспечивает своим сотрудникам  достойный материальный достаток и  положение в обществе

• Банк, в  котором интересно работать

• Банк, работой в котором можно гордиться, который уважают,  сотрудники которого уверены в своем будущем

Коллектив Сбербанка был и останется  основным активом и конкурентным преимуществом Банка. Потребуется большое количество сотрудников, обладающих навыками продаж и культурой общения с клиентами на массовом рынке, и персонал, обладающий  специфическими знаниями, навыками и культурой индивидуального обслуживания.Банк выстроит прозрачные и эффективные системы планирования карьеры и профессионального роста, ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом. Одновременно повысится необходимость выстраивания более четкой структуры профессионального роста и развития, особенно для сотрудников массовых профессий (например, опреационно-кассовых работников и сотрудников бэк и мидл офиса). Модернизация и развитие системы обучения будет технически модернизирована, станет комплексной и всеобъемлющей. Программы обучения будут дополнены курсами, обеспечивающими развитие не только технических, но и поведенческих навыков (например, продажи и обслуживание). Система мотивации является важнейшим рычагом решения стоящих перед Банком задач. Ее изменения будут направлены на рост прозрачности и объективности системы оплаты труда, усиление зависимости вознаграждения от результатов работы конкретного сотрудника. Таким образом, усилится прямая личная заинтересованность сотрудников в повышении производительности и результатах своей работы, будут созданы стимулы для самосовершенствования и развития. Важнейшей задачей Банка является обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы, который будет подкреплен постоянным ростом производительности труда сотрудников и позволит обеспечить их достойный материальный достаток. 

Цепочка ценности.

 

 

 
 
 
 
 
 
 

Глава 7. SWOT анализ Сбербанка

     Определим сильные и слабые стороны СБ РФ, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Матрица SWOT-анализа Сбербанка

 

     Проведем  оценку значимости параметров анализа.

     Параметр S1. Сбербанк, безусловно, имеет огромный опыт по массовому обслуживанию клиентов. В будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельности банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значение данного параметра для Сбербанка и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ.

     Параметр S2. С развитием банковского рынка  в РФ значимость профессионализма возрастает, это относится ко всем сферам деятельности банка, в том числе к кредитованию и деятельности на рынке ценных бумаг.

     Параметр S3. Высокий кредитный рейтинг  в настоящем не имеет большого значения с точки зрения клиентов, в частности в силу малой распространенности этой информации в среде широкого потребления. Со временем, с повышением финансовой грамотности населения, влияние этой информации возрастет, однако нельзя с высокой определенностью судить об этом параметре в перспективе, во-первых, в силу фактора времени прогноза, во-вторых, в виду увеличения в стране банков с достаточно высоким международным рейтингом.

     Параметр W1. Консерватизм системы и бюрократизация банковского обслуживания в настоящем  имеет относительно низкое влияние. Причиной этому служит явное лидерство  Сбербанка, его авторитет среди население. Но в будущем и перспективе этот параметр может существенно снизить конкурентоспособность банка в силу развития конкурентов, работа которых в меньшей степени подчинена строгой системе. Параметр W2. Организационная структура банка со временем будет только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности.

     Параметр W3. Текучесть кадров может привести со временем к нехватке рабочей силы

     Параметр O1. Кредитование является одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, в т. ч. ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.

     Параметр O2. Инвестиционное кредитование предприятий с учетом его сроков раскрывает широкие возможности в основном в перспективе.

     Параметр O3. Развивающийся рынок ценных бумаг  будет иметь особое значение для  деятельности банка в перспективе.

     Параметр T1. Развитие региональных банков в настоящее время не представляет собой большой угрозы для Сбербанка и московских банков в целом. Однако следует отметить достаточно высокие темпы развития данного сегмента, включение ряда банков в национальные рейтинги крупнейших коммерческих банков, что впоследствии приведет к усилению регионального сегмента.

     Параметр T2. Большой объем кредитования населения  на длительный срок при нестабильной внутренней и внешней политической и экономической ситуации обуславливает  рост рискованности кредитования.

     Параметр T3. Интеграция российской банковской системы  в мировую экономику повышает значение влияния возможного кризиса  на отечественную экономику, однако определенность данного параметра  нельзя оценивать с высокой точностью.

     Проектирование  стратегий на основе разработанной ранее SWOT-матрицы осуществляется следующим образом.

     На  основе ранее созданной SWOT-матрицы  спроектируем стратегии четырех  типов:

     - стратегии вида SO – силы-возможности.

     - стратегии вида ST – силы-угрозы.

     - стратегии вида WO – слабости-возможности.

     - стратегии вида WT – слабости-угрозы.

     В таблице 2 представлены разработанные  стратегии, для каждой их них указана  сокращенная запись параметров, из которых образована стратегия. При  этом использованы наиболее значимые на наш взгляд факторы.

Таблица 2. Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

Глава 8. Шаблонная стратегия

Сбербанк - лидер Российской банковской системы. Ему присуще стратегия широкой дифференциации.

По своим  рыночным позициям, по объему активов  и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк в  несколько раз превосходит  своих ближайших конкурентов.

• Значительная клиентская база;
• Масштаб операций;
• Бренд и репутация Банка;
• Коллектив банка и значительный накопленный опыт

  Стратегия широкой дифференциации как основа конкурентного преимущества состоит  в предложении потребителям товаров  и услуг с потребительскими свойствами, которыми не обладают аналогичные товары или услуги конкурентов, либо в предоставлении более высокой потребительской ценности, которую не могут предоставить конкуренты.

Рассмотрим  основные способы дифференциации.

Дифференциация  по товару заключается в добавлении к товару ценных с точки зрения потребителей свойств, отсутствующих у товаров конкурентов, в том числе: сокращающих затраты потребителя на использование товара; обеспечивающих более полное соответствие запросам покупателей, экологическим и законодательным требованиям, предъявляемым к товару; обеспечивающих возможности для покупателей обновлять и модернизировать товар как при появлении на рынке более совершенных моделей, так и по своему усмотрению.

Дифференциация  по услугам заключается в оказании отсутствующих у конкурентов и ценных с точки зрения потребителей услуг, сопровождающих данный товар (осуществление более быстрой и надежной доставки, установки, наладки, сервисного обслуживания, обучение персонала, предоставление консультационных услуг и т.д.).

Дифференциация  по персоналу заключается в достижении конкурентного преимущества посредством  приема на работу и подготовки более  квалифицированных работников, чем  у конкурентов. Дифференциация по персоналу  требует от организации, чтобы персонал, которому приходится работать в контакте с клиентами, был тщательно отобран и хорошо подготовлен. Персонал должен быть компетентен, обладать необходимыми навыками и знаниями; проявлять любезность, дружелюбие и уважение по отношению к клиентам, обслуживать потребителей аккуратно, не отвлекаясь и т.д.