Стратегическое развитие компании

высокие темпы роста и значительный размер. Среднегодовые темпы роста объемов  банковского сектора России на период до 2014 года

прогнозируются  в зависимости от сценария на уровне от 18 до 24%. При

этом  к 2014 году объем активов банковского  сектора составит порядка

70 —  80% по отношению к ВВП, что  существенно ниже многих международных  аналогов и свидетельствует о  наличии большого потенциала для

дальнейшего роста.

высокая рентабельность операций. По соотношению  рентабельности капитала и его стоимости  рынок России сопоставим с наиболее

привлекательными  развитыми рынками и превосходит  практически

все крупные  быстрорастущие рынки мира. Ожидается, что, несмотря

на некоторое  сокращение маржи по основным продуктам, российский

банковский  рынок останется привлекательным  по этому

показателю;

тенденция к консолидации банковского сектора. Сегодня банковский рынок характеризуется  низкой концентрацией активов - на долю пяти крупнейших банков приходится немногим более 40% активов, что существенно меньше, чем в странах с более развитым финансовым сектором. Большое количество средних и мелких игроков

совокупно контролируют от 30 до 40% рынков отдельных  банковских

продуктов. Неизбежный процесс консолидации рынка  создаст, с одной

стороны, очевидные возможности для более  крупных участников рынка, а с  другой стороны, в итоге приведет к повышению уровня конкуренции, что благоприятно скажется на качественных характеристиках

работы  сектора в целом. Кризисная ситуация в экономике, вероятно,

увеличит  темпы и масштабы консолидации сектора.

Эти тенденции  и обуславливающие их факторы  носят долгосрочный

характер, что позволяет говорить о том, что финансовый рынок Российской Федерации будет структурно привлекательным не только до 2014 года, но и в последующие 5 — 10 лет. Все это определяет огромный потенциал развития Сбербанка.

По своим  рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов.

В то же время работа Банка на сегодняшний  день связана с рядом серьезных недостатков, без преодоления которых нельзя говорить о реализации его потенциала развития. К ним относятся:

низкая  эффективность использования двух важнейших конкурентных преимуществ  Банка: сбытовой сети и клиентской

базы, что  связано с недостаточной организацией клиентской работы

и неразвитыми  навыками и системами продаж и обслуживания. Проявлениями этого являются низкий уровень перекрестных продаж, низкий уровень доходов от многих продуктов, недостаточный охват потенциальной клиентской базы;

низкое  качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между Банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов Банка. По мнению клиентов, Банк существенно отстает по уровню обслуживания от основных конкурентов;

исключительно низкий уровень производительности труда. По

этому показателю Банк сильно проигрывает: излишняя громоздкость и сложность бизнес-процессов, низкий уровень специализации

и разделения труда; отсутствие унификации бизнес-процессов  в масштабе Банка, что делает невозможным использование экономии на масштабах и внедрение современных информационных технологий; низкий уровень автоматизации и большое количество ручного труда;

децентрализация операций и функций поддержки. В  результате многие

из систем и процессов Банка плохо масштабируемы, а рост объемов

бизнеса не приводит к росту эффективности;

слабые  стороны корпоративной культуры Банка, прежде всего

избыточный  бюрократизм, недостаточная ответственность  за итоговый

результат работы Банка и качество клиентской работы, недостаточное

стремление  к совершенствованию и развитию.

На фоне среднесрочного потенциала развития рынка, складывающихся в последнее время  кризисных явлений на финансовых рынках и текущей ситуации внутри Банка перед Банком встает ряд  принципиальных вызовов и угроз. К ним относятся:

макроэкономическая  ситуация, в первую очередь разворачивающийся  финансовый кризис, недостаток ликвидности  в экономике и риск увеличения кредитных рисков по мере замедления темпов экономического роста.

На сегодняшний  день перед Банком стоит принципиальный выбор пути

дальнейшего развития. Сценарий «инерционного развития»  предполагает сохранение принципиальных элементов сложившейся модели работы Банка и их относительно небольшую настройку и корректировку

в соответствии с рыночной ситуацией. К его привлекательным сторонам следует отнести большую простоту в реализации, большую степень

преемственности и понятность для сотрудников  Банка. При этом данный сценарий развития не позволит Сбербанку в полной мере преодолеть недостатки своей работы.

Глава 5. Ключевые факторы успеха.

Ключевым  фактором успеха Банка в достижении поставленных целей является качество предоставляемых услуг. Банк не сможет достичь успеха без реализации следующих мероприятий: Совершенствование системы управления рисками;

Повышение гибкости управления Банком для обеспечения быстроты реакции на меняющиеся рыночные условия; Оптимизация структуры персонала. Банку необходимо эффективно использовать имеющиеся конкурентные преимущества, к которым относятся:

1. доверие клиентов;
2. индивидуальный подход к каждому клиенту;
3. предложение банковских продуктов, максимально адаптированных к потребностям конкретного клиента;
4. быстрота принятия решений

 

Глава 6. 7 S McKinley

Организационная структура Сбербанка.

Во многих странах банки — крупные по числу работников учреждения. Персонал некоторых банков в основном сконцентрирован в центральных управлениях, но в большинстве банков основное число работников занято в отделениях. Структуру любого банка можно разделить на две составляющие. Первая — зарабатывающие подразделения, приносящие реальный доход: кредитный отдел, отдел по привлечению клиентов, отдел по работе с ценными бумагами, отдел неторговых операций (обменные пункты и другие неторговые операции), отдел по работе с денежным рынком, отдел биржевых операций, отдел по работе с драгоценными металлами, подразделения, занимающиеся пластиковым бизнесом, и т.д. Вторая — обеспечивающие подразделения, которых всегда большинство: архив, канцелярия, внутрибанковские расчеты, отделы оперативного учета, службы безопасности, служба внутреннего контроля, служба персонала, служба автоматизации, отдел технического обеспечения. В зависимости от того, в каком секторе работают сотрудники, уровень их заработной платы и системы мотивации могут в корне отличаться. 

Организационная структура Сбербанка является линейно – функциональной.  

Является  масштабной и громоздкой. Невозможность  принимать оперативные решения  в филиалах Сбербанка. 
 
 
 
 
 

  

    

     

 

Банк  как система.

Система управления эффективностью деятельности направляет усилия сотрудников на реализацию стратегии Банка (обеспечивает движение всех водном направлении). Напрямую связана с эффективностью компаний (согласно исследованиям лучших компаний мира). Мотивирует сотрудников (ясность целей). Ложится в основу переменныx выплат. Выявляет потребности в развитии, позволяет оценить потенциал сотрудников

Целостность. Свойство проявляется в том, что  банк состоит из определенных  отделов, между которыми существуют связи, благодаря чему банк может функционировать. Сам по себе отдельно взятый  отдел – это еще не банк.

Коммуникативность. Банк не изолирован от внешней среды  и взаимодействует с ней. Существует система высшего порядка –  Среднерусский Банк и ЦБ РФ

Стратегия Банка.

На  мой взгляд Сбербанк придерживается стратегия широкой дифференциации, которая заключается в привлечении покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.

Стиль управления Сбербанком демократический.

Персонал.

Штатная численность Сбербанка ( вместе с  филиалами0  насчитывает 255 человек + 3 вакантных места. Средняя заработная плата колеблется. Зависит от того, на какой должности работаешь.

     Мотивация банка осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников:

     1. Показатели премирования работников:

     1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией.

     1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.

     1.3. Соблюдение требований к внешнему  виду.

     1.4.Соблюдение  требований техники безопасности  и противопожарной безопасности.

     1.5. Бережное отношение к имуществу  Предприятия.

     1.6. Качественное обслуживание клиентов Предприятия.

     1.7. Коммуникабельность.

     1.8. Инициативность.

     1.9. Повышение квалификации.

     1.10. Способность к принятию оптимальных  решений в пределах своей компетенции.

     Если  человек видит, что его коллега  получил за такую же работу большее  вознаграждение, то он считает, что к нему отнеслись несправедливо. В такой ситуации возникает психическое напряжение, и человек будет стремиться уменьшать интенсивность труда.

     Руководитель  отдела должен объяснить, что высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает опытом, позволяющим ему приносить полезность больше. Когда будет достигнута такая же результативность, вознаграждения сравняются.

     Организационная культура позволяет отличать одну организацию  от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность чему-то большему, чем личный интерес; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.