Стратегический менеджмент

1 Компания способна выдержать  ценовую конкуренцию, навязанную  основными конкурентами, даже если  эта конкуренция принимает форму ценовой борьбы

2 Защита от поставщиков  обеспечивается тем, что компания, имеющая более низкие издержки, как правило, является отраслевым лидерством и до определенной степени может диктовать поставщикам свои условия

3 Покупатели не могут  получать более выгодные предложения  и в следствии не могут осуществлять  давление на компанию с целью  снижения цены

4 Более низкая себестоимость является высоким входным барьером для потенциальных конкурентов и хорошей защитой от товаров - субститутов

С реализацией данной стратегии  связанны не только преимущества, но и  определенные риски:

1 Чрезмерное внимание  компании к вопросам внутренней  эффективности может ослабить  работу по изучению риска, изменяющихся  требований покупателей. Результат  – утрата актуальности товара, снижению степени удовлетворенности  той или иной потребности и  сокращение спроса на данный  товар

2 Многие мероприятия по снижению себестоимости могут быть легко скопированы конкурентами, что нивелирует различие в уровне себестоимости

3 Инфляция издержек –  снижает разницу в ценах и  усиливает опасность со стороны  конкурентов, которая реализует  дифференцированную продукцию

4 Быстрые технологические  изменения в отрасли, которые  обеспечивают предшествующий опыт, накопленные преимущества в различных  сферах производства

4. Стратегия диференсации

Стратегия предполагает выпуск дифференцированных товаров, имеющих  характерные отличительные особенности  по сравнению с аналогичными товарами конкурентов. Такие товары удовлетворяют специфические потребности определенной группы потребителей, которые готовы за это платить цену выше средней отраслевой. При реализации этой стратегии конкурентного преимущества можно добиться только 1 путем – снижение себестоимости продукции. Стратегия диверсификации позволяет решить эту задачу 3 основными способами, которые соответствуют 3 основным разновидностям этой стратегии. Диверсификация можно добиться путем:

1 Разработки таких характеристик  товара, которые снижают затраты потребителя по его использованию (повышенная надежность, энергосбережение, экологичность и др.)

 2 Создание характеристик товара, который повышает эффективность его потребления потребителем (дополнительные функции, дополнение с другим изделием, взаимно замен, и др.)

3 Придание товару черт, повышающих степень удовлетворенности покупателей (товар позволяет покупателю подчеркнуть свой статус, стиль, образ жизни и т.д.)

Принято выделить 2 вида диференсации:

1 Инновационную – это реальная диференсация, выпуск товара, реально имеющих какие-то отличительные особенности.

2 Маркетинговая – в этом случае отличительные особенности товара связанны не с ним самим, а с методами доставки до потребителя, упаковкой, рекламой, послепродажным обслуживанием, престижностью торговой марки.

Условия успешного применения стратегии диференсации:

1 Наличие у производителя  ряда успешных торговых марок

2 Отраслевой рынок имеет  сложную структуру, спрос на  эластичность по цене, т.е. преобладает  не ценовая конкуренция

3 Цена такого товара, не  смотря на его уникальность, должна  быть приемлемой для данной  группы покупателей и должна  быть больше направлена на  его производство и сбыт

4 Компания должна быть  способна защитить свой элемент  диференсации, чтобы конкуренты  не могли его быстро выйти  на рынок с аналогичным товаром  по более низкой цене.

Успешная диференсация защищает компанию от всех 5 конкурентных сил. По отношению к прямым конкурентам, диференсация уменьшает заменяемость товара, приверженность покупателей определенной торговой марки ослабляет их давление на компанию и затрудняет приход на рынок новых конкурентов. Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость компании к росту издержек в результате действий поставщиков. Отличительные свойства товара, завоеванное доверие клиентов, защищает компанию от товаров – субститутов. Реализация стратегии диференсации обычно требует дополнительных инвестиций, особенно в маркетинг и НИОКР. Компания, которая реализует данную стратегию, всегда имеет более высокую себестоимость, нежели компании, производящие стандартные товары, которые не учитывают специфических потребностей отдельных групп покупателей. Реализовывая стратегию диференсации, компания может столкнуться с рядом проблем и должна быть готова к их своевременному решению.

1 Роль фактора диференсации  снижается по мере того, как  товар становится более привычным,  поэтому необходимо постоянное  обновление ассортимента

2 Если элемент диференсации может быть легко скопирован другими компаниями, конкуренция в данной отрасли скорее всего из не ценовой превратится в ценовую

3 Разрыв в цене с  конкурентами, у которых более  низкие издержки, становится столь большим, что значительная часть покупателей, данного сегмента,  предпочтет более стандартный, но зато, значительно более дешевый товар.

4 Восприятие покупателями элементов диференсации снижается под влиянием имитации, что характерно для зрелых отраслей.

5. Стратегия фокусирования

Это типовая деловая стратегия, которая предполагает концентрацию на достаточно узком рыночном сегменте, специализацию на 1 виде продукции  или в очень ограниченном ассортименте, в отдельном географическом регионе. Эту стратегию обычно выбирают компании с не большим объемом производства и ограниченными ресурсами. Основная задача таких не больших компаний удовлетворять потребность выбранной группы покупателей более полно и более эффективно, чем компании, которые охватывают большой сегмент рынка. Стратегия фокусирования имеет 2 разновидности:

1 фокусирование на издержках,  если требования покупателей  данного сегмента к цене товара  отличны от требований остального  рынка

2 фокусирование на диференсации, если выбранная группа покупателей  требует каких-то специфических  уникальных свойств товара

Успешная стратегия фокусирования  позволяет добиться высокой доли рынка в определенном целевом  сегменте, но это всегда очень малая  доля, применительно к рынку в  целом, как и другие типовые деловые  стратегии. Стратегия фокусирования  при ее успешной реализации способна защитить компанию от всех 5 конкурентных сил:

1 Давление со стороны  покупателей и поставщиков, снижение  за счет их собственного нежелания  иметь дело с другими, менее  компетентными конкурентами

2 Специфика товарной компании, его полное соответствие потребностям  определенной группы покупателей создает надежные входные барьеры для потенциальных конкурентов и товаров – субститутов.

Данные обстоятельства позволяют  т.ж. успешно конкурировать в пределах выбранного ограниченного сегмента с более крупными компаниями, которые действуют на более широких рынках.

При выборе стратегии фокусирования  следует учитывать и возможные  риски:

1 Конкуренты могут найти способ проникнуть в выбранный целевой сегмент или выйти на еще более узкие под сегменты внутри данного сегмента

2 Разрыв в цене с  неспециализированным товаром может  оказаться слишком большим, что  заставит часть потребителей  перейти от специализированного к стандартному товару

6. Интеграция деловых стратегий

Все рассмотренные деловые  стратегии в значительной степени  являются теоретическими моделями развития компании, в реальной жизни побудительным мотивам для совершения покупки является не дешевизна товара и не его уникальность, как таковые, а оптимальное сочетание цены и качества. Реальная деловая стратегия должна основываться на использовании определенного сочетания основных идей, рассмотренных выше, базовых стратегий.

В последнее время наибольшего  успеха добиваются компании, делающие ставку на сочетание высокой производительности и достаточно высокого уровня диференсации. Такие компании не только лидируют на рынках стандартных товаров, но и успешно конкурируют с лидерами отдельных рыночных сегментов.

Пр.: Компания swotch специализируются на предложении не дорогих, высокоточных и элегантных часов. За последние года она стала одним из лидеров наручных часов. Компания не ставила целью прямую конкуренцию с японскими производителями, дешевых часов. Она т.ж. не пыталась конкурировать со швейцарскими производителями очень дорогих и престижных часов. Она нашла свой 3 путь, предлагая потребителям каждый сезон новую коллекцию часов по достаточно доступным ценам. На фоне этой продукции японские часы, не смотря на их качество, воспринимаются как примитивные, скучные, а традиционные швейцарские часы престижных марок выглядят старомодно.

Компании нового поколения, в т.ч. swotch, в значительной степени обязаны своими рыночными успехами быстрой реакции на новые потребности рынка, с сокращением производительности цикла, разработка – производство – сбыт товара, предоставлением поставщикам существенных конкурентных преимуществ.

 

Расшифровка

КО – коммерческая организация

СБЕ – стратегическая (самостоятельная) бизнес единица

СМ – стратегический менеджмент

СЗХ – стратегические зоны хозяйствования

ВФД – внутрифирменная  диагностика

КФУ – ключевые факторы  успеха