Стратегический менеджмент

Они определяют разные условия  бизнес деятельности в разных странах  и в разных регионах одной страны.

Эти особенности обязательно  нужно учитывать при выделении  СЗХ.

Анализ привлекательности  СЗХ с точки зрения бизнеса (анализ привлекательности отдельных видов  рынка) проводится по следующим показателям:

1 Перспектива роста объема  спроса и продаж

2 Перспектива прибыли  и рентабельности

3 Ожидаемый уровень нестабильности рынка

4 Главные факторы успешной  конкуренции в будущем

При выделении СЗХ в  диверсифицированной компании создаются СБЕ.

СБЕ – внутрифирменное  структурное подразделение, отвечающее за разработку и реализацию стратегии 1 или нескольких СЗХ.

Идея, связанная с децентрализацией СМ впервые была реализована в американской компании “General Electric”, в которой было выделено 30 стратегических центров по основным направлениям деятельности компании.

Количество СБЕ зависит от степени диверсифицированной компании, масштабов ее деятельности, а так же от готовности высшего руководства компании делегировать часть своих полномочий менеджерам более низкого уровня. Кроме того необходимо учитывать 2 момента:

1 Слишком большое количество СБЕ приводит к информационной перегрузке высшего руководства компании, которое нужно осмыслить слишком большое число различных стратегий для принятия

2 При недостаточном количестве СБЕ могут игнорироваться важные различия в бизнес деятельности на конкретных видах рынка.

3. Конкурентный анализ.

Невозможно разработать  эффективную стратегию без глубокого  понимания особенностей конкуренции в каждой СЗХ, поэтому после анализа привлекательности рынков приводится анализ конкурентной ситуации в каждой СЗХ. На практике, для проведения такого анализа широко применяется модель 5 конкурентных сил, разработанная Майклом Портером. В этой модели выделяются 5 конкурентных сил, или 5 факторов, влияющих на конкурентную ситуацию.

1 Отраслевая конкуренция

2 Потенциальная конкуренция

3 Товары – субституты (заменители)

4 Поставщики

5 Покупатели

Отраслевая конкуренция – соперничество основных конкурентов отрасли. Отраслевая конкуренция бывает наиболее жесткой при следующих условиях:

1- большое число конкурентов, примерно равных по масштабам деятельности и организационному потенциалу

2- рынок стабилен или сокращается

3- товары конкурентов настолько похожи, что покупатель при выборе в основном руководствуется уровнем цены

4- высокие постоянные и условно-постоянные расходы продавцов

5- высокие “выходные” барьеры, когда выход из отрасли обходится компании дороже, чем продолжение деятельности. Высокий уровень “выходных” барьеров может быть обусловлен рядом факторов:

- большие затраты на  ликвидацию предприятия, связанные  с наличием мало ликвидного  специального оборудования, необходимостью крупных инвестиций на восстановление земель и т.п.

- необходимость списания  крупных инвестиций

- политика государства,  стимулирующая приоритетные отрасли  по средствам налоговой, кредитной,  бюджетной политики и т.д.

Потенциальные конкуренты – те компании, которые могут легко преодолеть “входные” барьеры данной отрасли. Барьерами для новых конкурентов являются:

- значительный объем необходимых  инвестиций

- эффект опыта и экономия  на масштабах производства, что  дает преимущество уже существующей  компании

- большие издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, реорганизации системы маркетинга, переобучением персонала и т.д.

- потенциальная защита

- протекционистская гос.  политика, направленная на защиту  отечественных производителей

- приверженность потребителей  к знакомым товарным маркам

Товары-субституты – товары, удовлетворяющие одну и ту же потребность, одной и той же группы потребителей.

Привлекательность СЗХ снижается, если ее товары легко замещается продукцией, произведенной с помощью иной технологии или другой отрасли. Степень конкуренции с товаром – субститутом определяется готовностью покупателей предпочесть его данному товару. Эта готовность в основном определяется соотношением цены на качество товара (потребительская эффективность). Конкурентная угроза со стороны товара – субститута тем больше, чем снижение его цены и увеличение качества. Кроме того, при оценке конкурентной угрозы товара – субститута необходимо принимать во внимание “стоимость переключения”, т.е. затраты покупателя на переход от данного товара к его заменителю.

Покупатели – могут оказывать давление на производителя, заставляя его снижать цены на товар, увеличивая его качество, расширить ассортимент, предоставить бесплатные дополнительные услуги, кредиты, в т.ч. на льготных условиях и т.д. Такими действиями покупатели негативно влияют на потенциальную прибыль и рентабельность производителя. Способность покупателя оказывать давление на производителей определяется рядом факторов:

- наличие на рынке большого  количества мелких производителей  и крупных покупателей, которые  закупают значительную часть  производимых товаров

- сокращение спроса на  товары в условиях экономического  кризиса

- наличие товаров –  субститутов при незначительной  стоимости переключения

- и др.

Поставщики – при определенных условиях могут добиваться более выгодных условий поставки, повышая цены на продукцию, снижая ее качество, требуя предоплаты и т.п. Позиции поставщика усиливают следующие моменты:

- незначительное количество  поставщиков

- уникальность поставляемой  продукции, т.е. товаров – субститутов

- поставляемый товар существенно  влияет на качество конечного  продукта, на его долю приходится  значительная часть расходов  производителя

- высокая стоимость перехода  к другому поставщику

Суммарное воздействие 5 рассмотренных  конкурентных сил, в значительной степени определяют характер конкурентной борьбы, на конкретном рынке, в конкретной СЗХ. То, насколько компания может противостоять этим конкурентным силам, определяет ее конкурентные позиции. Деловая стратегия компании должна быть направлена на создание защиты от конкретного давления и обеспечения надежных позиций в конкурентной борьбе.

4. Внутрифирменная диагностика

Эффективность стратегии  в значительной степени зависит  от того, какими возможностями для  ее реализации располагает сама компания. Это обуславливает необходимость, при разработке стратегии анализа внутренней среды компании. Анализ внутренней среды проводится по функциональным зонам (направлениям), которые характерны для подавляющего большинства организации:

1 Маркетинг

При анализе маркетингового потенциала организации обычно рассматривается  совокупность маркетинговых инструментов:

- товара

- цены маркетинг - микс

- размещения

- продвижения

Некоторые авторы к этому  базовому набору добавляют услуги и  задействованный в этой сфере  персонал.

Каждый из этих элементов  является сложной категорией, включающей несколько компонентов.

2 Анализ финансового  потенциала организации

Его анализ – это анализ финансового состояния организации, как правило он выполняется по следующим направлениям:

- анализ имущества организации  и источников его формирования

- анализ платежеспособности  организации (ликвидности ее баланса)

- анализ финансовой устойчивости

- анализ деловой активности

- анализ финансовых результатов  и рентабельности

- анализ вероятного банкротства  организации

3 Анализ производственного  потенциала

При выполнении этого анализа  в данной функциональной зоне выделяют 3 подсистемы:

1-перерабатывающую (собственное  производство)

2-обеспечение (обслуживание  рабочих мест, материально-техническое  обеспечение)

3-управление производством

4 Кадровый потенциал организации

Трудовые ресурсы –  один из основных видов ресурсов любой  организации. Для большинства организаций  именно они зачастую являются источником всех серьезных проблем. При анализе кадрового потенциала обычно охватывают следующие моменты:

1-планирование трудовых  ресурсов

2-наем, обучение, повышение  квалификации, ротация кадров

3-оценка результатов трудовой  деятельности

4-вознаграждение персонала,  материальное и моральное стимулирование

5-участие работников в  управлении организацией

5 Организационная  культура

Не вызывает сомнений, что  культура организации существенно  влияет на эффективность ее деятельности, ее оценка является обязательным элементом  внутрифирменной диагностики. При  этом культура организации не может  быть выражена через какие-то конкретные показатели, что существенно затрудняет ее анализ и разработку мероприятий  по ее повышению. Исходя из опыта, признаками слабой организации является:

1-работа, рассматриваемая персоналом только как средство к существованию

2-нетобщепризнанных моральных ценностей и правил поведения

3-отсутствуют внутрифирменные  традиции, ритуалы

4-не уделяется должного  влияния формированию и пропаганде  истории организации

5-политизированная обстановка  в компании, когда отдельные руководители  проводят собственную политику  и сопротивляются необходимым  изменениям

6-враждебное отношение  к инновации персонала

7-авторитарный стиль руководства

И т.д.

Внутренней культурой  организации непосредственно связанно такое понятие, как имидж организации – это-то впечатление, которое создается о компании в общественном мнении. Высокий положительный имидж позволяет компании сохранить старых и привлекать новых клиентов.

6 Потенциал общефирменного  управления

Основная роль данной функции  – интеграции и координации отдельных направлений деятельности организации, для достижения общих целей. Т.ж. как и культура организации, практически не выражается через конкретные показатели. Об эффективности общего руководства обычно судят по конечным результатам организации в целом, хотя в некоторых случаях в ограниченный период времени, возможно, эффективное функционирование при недостаточно эффективном общем руководстве.

 

Тема 4. Характеристика корпоративных (общих) стратегий организации.

 

1. Классификация общих стратегий. Стратегия стабильности.

После анализа своей внутренней и внешней среды организация  может перейти к оценке различных  видов корпоративных или общих  стратегий. Выделяют 3 основных типа общих  стратегий организации, в рамках каждого типа выделяют несколько  разновидностей стратегий. Организация может выбрать 1 из них или применить определенное сочетание различных стратегий, что характерно для крупных диверсифицированных компаний.

Общие стратегии организации

 

Стратегия стабильности                  Стратегия роста           Стратегия сокращения

 

Стратегия интенсивного роста                   стратегия диверсификационного роста

 

Стратегия интеграционного  роста

 

Стратегия стабильности применяется в традиционных, давно существующих отраслях, с достаточно стабильной технологией. Ее применяют компании, удовлетворенные своим положением на рынке. Это в основном лидеры отрасли, монополисты. Их цель – сохранить существующие направления деятельности и достигнутые конкурентные позиции на рынке. Типовыми вариантами стратегии стабильности являются 3 стратегии:

1 Защита положения на  рынке

Стратегия предполагает действие по сохранению контролируемой доли рынка. Это действие в основном в сфере маркетинга:

- проведение защитной  политики ценообразования

- совершенствование организации сбыта

- мероприятия по стимулированию  сбыта

- и т.д.

2 Рационализация рынка

Стратегия предусматривает  реорганизацию СЗХ с целью  снижения издержек и повышения эффективности  мероприятий маркетинга. Данная стратегия  может предусматривать, например: уход из некоторых сегментов рынка и сосредоточение усилий в тех сегментах, где рентабельность максимальна.

3 Организация рынка

Стратегия предусматривает  определенные воздействия на уровне экономической эффективности, какого либо рынка в рамках, установленных законодательством.

Стратегия роста

Особенно актуально в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В таких отраслях отсутствие роста и даже незначительные его темпы могут привести к банкротству. Различают 2 вида роста:

1 Внутренний (интенсивный)

2 Внешний (интеграционный, или диверсификационный)

В рамках стратегии интенсивного роста выделяют 3 стратегии альтернативы:

Стратегии интенсивного роста

 

Проникновение на рынок           Развитие рынков         Развитие через продукцию

В рамках стратегии “проникновение на рынок” можно выделить 2 ее варианта, применительно к 2 вариантам:

1 Рынок продолжает развиваться,  или еще не насыщен, в такой  ситуации увеличение объема продаж  возможно путем:

- привлечения новых покупателей

- побуждения покупателей  к более частому использованию  товара, или большему его разовому  потреблению

- выявление новых возможностей  применения товаров

2 Спрос стал не расширяемым,  в такой ситуации  увеличение объема продаж можно, привлекая клиентов – конкурентов. Это достигается путем:

- установления конкурентно  способных цен