Стратегический менеджмент

- увеличение качества  товара

- совершенствование ассортимента, сбыта и т.д.

Стратегия проникновения  на рынок наименее рискованна, но она ограничивается размерами рынка, сменой технологий, появлением новых товаров, изменением вкусов и предпочтений покупателей.

Стратегия развития рынка предусматривает рост компании через продвижение своих товаров на новые рынки. Здесь возможны следующие варианты:

- выход на новые сегменты 

- создание новых каналов  сбыта

- выход на новые географические  рынки в пределах страны и  за рубежом

Развитие через  продукцию – это рост компании за счет внедрения новых и диференсации  уже выпускаемых товаров. Это возможно путем расширения ассортимента, уже имеющегося товара, увеличение числа его функций, разработке новых моделей или модификации с различными уровнями качества, замены устаревших товаров на более качественные с функциональной и технологической точки зрения.

Стратегии интеграционного роста применяются, когда отсутствуют возможности роста компании за счет базового рынка. Различают интеграцию:

- вертикальную

-горизонтальную

Вертикальная  интеграция – это рост компании путем установления контроля за стратегически важными звеньями в цепи снабжения, производства и сбыта продукции. Такая цель иногда называется отраслевой цепочкой ценностей. Ее основными субъектами являются:

- поставщик

- производитель

- потребитель

По степени участия компании в этой цепочке различают вертикальную интеграцию: полную или частичную.

Создание вертикально  интегрированных компаний часто  связанно с решением задачи привлечения  масштабных инвестиций. Но необходимо учитывать, что полностью интегрированная  компания медленнее адаптируется к  новым технологиям, а их внедрение  связанно с большими затратами. Поэтому  высокая степень вертикальной интеграции не целесообразно в отраслях со сложной  структурой и динамично меняющейся технологии. По направленности вертикальная интеграция может быть:

- прямой (прогрессивной)

- обратной (регрессивной)

Прямая интеграция осуществляется, когда компания создает собственную  сбытовую сеть, чтобы обеспечить более  четкий контроль над сбытом своей  продукции. Отсутствие такого контроля может привести к неоправданному завышению или занижению цены конечных продаж, к накоплению товарных запасов и сбоям в процессе производства. Если компания выпускает  потребительские товары, то интеграция вперед может осуществляться:

- через организационную  сеть

- сеть фирменной торговли

- через дилерскую сеть

- и т.д.

Обратная интеграция осуществляется для того, чтобы уменьшить зависимость  компании от поставщиков.

Интеграция назад позволяет  бороться с нестабильностью поставок, снизить запасы сырья, уменьшить  зависимость от крупных поставщиков, производить сырье такого качества и ассортимента, которое необходимо производителю.

При всех плюсах вертикальной интеграции у нее ест существенные недостатки, которые следует учитывать  при выборе стратегии:

1 Повышение риска для  всей компании, т.к. она выступает  новой сферой бизнеса, требующей  специфику знаний и навыков.  Повышение риска т.ж. связанно с увеличением масштабов и усложнением деятельности

2 Возникают проблемы, связанные с балансировкой производственных мощностей на отдельных этапах отраслевой цепочки ценностей. Объем производства, оптимальный для данного звена, может не соответствовать потребностям, связанным с ним звеньев

3 Взаимная зависимость  отдельных звеньев, сбой в 1 звене может негативно сказаться  на деятельности других звеньев

4 Гарантированный сбыт  создает у руководства компании  ложное чувство безопасности, ослабляет внимание к происходящим на рынке процессам, сокращают возможности компании поддерживать свою конкурентоспособность.

Горизонтальная  интеграция предусматривает целью усилить позиции путем присоединения или объединения с однопрофильными компаниями.

Причины выбора такой стратегии:

1 Достижение необходимого  объема капитала для преодоления  барьеров входа на рынок (см. выше)

2 Получение эффекта масштаба  деятельности

3 Нейтрализация конкурента

4 Доступ к сбытовой  сети или определенным сегментам  покупателей. Компания в результате  горизонтальной интеграции получает  наложенные связи с поставщиками, уже завоеванные рынки, подготовить рабочую силу и часто товарный знак, пользующийся доверием у покупателей.

Горизонтальная интеграция, как правило, приводит к повышению  рыночной стоимости компании, при  этом говорят, о так называемом синергетическом  эффекте: сумма стоимостей 2 независимых  компаний, меньше стоимости объединенной компании.

В финансово экономической  сфере источниками этого эффекта  могут быть:

- снижение финансовых  рисков

- увеличение эффективности  менеджмента

- снижение потребности  в инвестиции

- усиление конкурентных  позиций на рынке

- и др.

Стратегия диверсификационного роста

Диверсификация предполагает выход к компании за пределы традиционной сферы деятельности. В современных  условиях она является одним из самых  распространенных и перспективных  способов роста. В некоторых случаях  диверсификация является единственным способом выживания компании. В современных  условиях диверсификация рассматривается  как средство:

1 Получения большей прибыли  за счет простого увеличения  объема деятельности

2 Снижение предпринимательских  рисков путем распределения их  между различными сферами деятельности

3 Инвестирования капиталов  в другие сферы бизнеса при  невозможности других форм проникновения  в них

Как средства выживания в  период кризиса и т.д. Выделяют 3 вида стратегии диверсификации:

1 Горизонтальная – это расширение существующего ассортимента за счет новых товаров, которые не связанны с уже выпускающимися, но представляют интерес для потребительской организации

2 Концентрическая – это освоение новых видов бизнеса, связанных с уже существующими видами деятельности в технологическом и (или) коммерческом плане. Основная цель – расширить потенциальный рынок сбыта.

3 Конгломерация – это  освоение новых видов деятельности  за пределами отраслевой цепочки,  имеющими слабое или не имеющее  связей с существующим бизнесом. Цель – снижение рисков, причина  которой взаимозависимость отдельных  направлений деятельности компаний.

Диверсификация может  быть не только средством роста компании, но и средством ее защиты, что  зависит от стратегических целей  компании. В этом случае данную стратегию  следует отнести к стратегиям стабильности.

Стратегия сокращения

В рамках этой стратегии  выделяют несколько стратегических альтернатив:

1 Ликвидация – наиболее  радикальный вариант сокращения, предполагающий полную распродажу  активов организации. Необходимо  учитывать, что суммарная стоимость  распродаваемых по отдельности  активов, как правило, меньше  стоимости самой компании.

2 Продажа компании другой  организации, для которой данная  сфера бизнеса может представлять  интерес. Этот вариант наиболее  привлекателен для продавца.

3 Сокращение и переориентация. Предусматривает следующие действия:

- сокращение объема производства  и продаж

- отказ от производства  не рентабельной продукции

- свертывание не эффективных  каналов сбыта

- сокращение ассортимента

- и т.д.

4 Дезинтеграция – это  отказ компании от отдельных  видов деятельности или операции, которая является неэффективной.  Взамен, компания переходит на  внешние сделки с другой организацией  отрасли. Такая стратегия является оправданной, если:

- определенные операции  могут быть выполнены более  эффективно сторонними организациями

- данная деятельность  не связанна с ключевыми факторами  успеха компании, не является  принципиально важной для достижения  конкурентного преимущества данной  компании.

Примером стратегии дезинтеграции  может служить аутсорсинг.

Аутсо́рсинг - передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. 

Т.о. реализация стратегии сокращения во многих случаях дает положительный эффект: позволяет компании сохранить расходы на координацию, повысить эффективность своей деятельности, сосредоточиться на основном бизнесе – той деятельности, которая в первую очередь определяет ее положение на рынке и финансовое состояние.

 

Тема 5. Характеристика деловых (конкурентных) стратегий организации.

 

1. Понятие конкурентного преимущества.

Компании необходимо не просто удовлетворить какие-то потребности, а делать это лучше, чем ее основные конкуренты. Для этого она должна обладать определенным конкурентным преимуществом. Конкурентное преимущество обеспечивается деловыми стратегиями, которые разрабатываются  для каждой СБЕ. Конкурентное преимущество – это единство конкурентоспособности  компании, и ее конкурентного потенциала.

Конкурентоспособность –  это способность компании получать прибыль на вложенный капитал  не ниже среднего, в данной сфере  бизнеса. Конкурентоспособность – следствие эффективности работы компании в краткосрочной перспективе. Конкурентный потенциал – это потенциальная возможность компании сохранить или увеличить свою конкурентоспособность в перспективе. Факторы, определяющие конкурентное преимущество компании принято делить на: внутренние и внешние.

Внутреннее конкурентное преимущество обеспечивается более низкой, чем у конкурентов, себестоимостью. Более низкая себестоимость обеспечивает компании преимущество, если качество ее продукции соответствует среднему отраслевому стандарту. Товары более низкого качества могут реализовываться в меньших объемах и по более низкой цене, что негативно сказывается на общей сумме прибыли компании, и ее рентабельности. Т.е. в данном случае преимущество в себестоимости не обеспечивает конкурентного преимущества компании. Более низкая, по сравнению с конкурентами, себестоимость:

- позволяет компании, при необходимости, проводить ценовую конкуренцию с целью увеличения контролируемой доли рынка

- при данной рыночной цене позволяет компании получить большую прибыль, часть которой может быть вложена в производство, с целью его расширения и повышения эффективности

- создает компании эффективную  защиту против 5 конкурентных сил

Внешнее конкурентное преимущество базируется на отличительных свойствах  товара данного производителя, что  позволяет ему лучше удовлетворить  ту или иную потребность. Наличие  таких отличительных особенностей позволяет установить более высокую  цену, чем на аналогичные товары конкурентов.

2. Базовые деловые стратегии.

При выборе деловой стратегии  необходимо:

1 Определить стратегическую цель компании по данному товару. Эта цель определяет целевой рынок и соответствующий масштаб конкуренции (товар может быть предназначен для широкого круга покупателей, и определения их группы, т.е. для отдельного рыночного сегмента).

2 Базовые деловые стратегии  различаются в зависимости от  того, на какое конкурентное преимущество (внутренне, внешнее) они опираются.  Иначе говоря, необходимо выбрать  тип конкурентного преимущества.

Для ответа на данный вопрос необходимо выполнить анализ конкурентной ситуации, которая включает оценку:

- КФУ для целевого рынка

- сильных и слабых сторон  самой компании, ее конкурентов

- отраслевых возможностей  и угроз

- общих ожиданий потребителей

На основании этого  анализа компания может выбрать  наиболее приемлемый для нее тип  конкурентного преимущества, определены способы его достижения и способы  нейтрализации преимущества своих  конкурентов.

В составе КФУ, которые  влияют на конкурентное преимущество компании, выделяют следующие группы факторов:

1 Технологические (высокий  организационно-технический уровень  производства, способность к инновационной  деятельности)

2 Производственные (оптимальное использование производственных мощностей, необходимую гибкость производства, высокая производительность, полное использование эффекта масштаба и опыта)

3 Маркетинговые (широкая  сбытовая сеть, относительно низкие  затраты на сбыт, высокий уровень  гарантийного и пост гарантийного  обслуживания, эффективная рекламная  компания)

4 Управленческие (эффективная  организационная структура управления, наличие опытных управленческих  кадров, умение быстро и эффективно  реагировать на изменения во  внешней среде компании)

5 Прочие (доступ к финансовым ресурсам, умение защищать интеллектуальную собственность, высокий “положительный” имидж).

С точки зрения масштаба конкуренции и типа конкурентного преимущества обычно выделяют 3 базовых деловых стратегии:

1 Стратегия лидерства  по издержкам

2 Стратегия дифференсации

3 Стратегия фокусирования  на издержках или на дифференсации

Автором этой классификации  является Майкл Портер.

3. Стратегия лидерства по издержкам

Выбирая данную стратегию, компания ориентирована на широкий рынок и производит достаточно стандартных товаров в больших объемах. Деловая стратегия направлена на создание внутреннего конкурентного потенциала (более низкая, чем у конкурентов себестоимость), что достигается путем более высокой производительностью и эффективностью системой управления издержками. Более низкая, чем у конкурентов, себестоимость обеспечивает компании защиту против всех 5 конкурентных сил: