Стратегический менеджмент

Содержание

Введение………………………………………………………………………..2

1. Теоретическая часть…………………………………………………….....4
2. Практическая часть………………………………………………………...9
1. Краткая характеристика предприятия……………………………...9
2. Стратегический анализ развития отрасли и предприятия……….15
3. Разработка комплекса мер по развитию предприятия на 3 года...43
4. Выводы по практической части курсовой работы………………..51

Список литературы……………………………………………………………53 
 
 
 

 

Введение

     Стратегический  менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

     Содержанием стратегического менеджмента являются:

     - определение назначения и главных  целей бизнеса фирмы,

     - анализ внешней среды фирмы,

     - анализ ее внутренней обстановки,

     - выбор и разработка стратегии  на уровне СЗХ, фирмы,

     - анализ портфеля диверсифицированной  фирмы,

     - проектирование ее организационной  структуры,

     - выбор степени интеграции и систем управления,

     - управление комплексом " стратегия  - структура - контроль",

     - определение нормативов поведения  и политик фирмы в отдельных  сферах ее деятельности,

     - обеспечение обратной связи результатов  и стратегии компании,

     - совершенствование стратегии, структуры, управления.

     Исходя  из этого, следует, что любой организации, в частности  предприятию туризма, необходим стратегический менеджмент, стратегическое планирование.

     Объектом  исследования данной курсовой работы является туристическая компания 1Point MSC (ООО «Агир»).

     Предмет исследования – организационно-экономические  отношения, возникающие в процессе организации системы стратегического  менеджмента на предприятии.

     Цель  исследования – разработать комплекс стратегических мер для повышения  конкурентоспособности предприятия.

     Задачами  исследования является:

• изучить теоретические основы стратегического менеджмента;
• исследовать макроэкономические тенденции развития отрасли туризма и гостиничного бизнеса;
• провести стратегический анализ воздействия факторов внешней и внутренней среды на предприятие;
• разработать проект мероприятий по разработке стратегии развития анализируемого предприятия.

     В первом разделе практической части  данной курсовой работы изложена краткая  характеристика исследуемой туристической компании 1Point MSC, виды ее деятельности. Во втором разделе проводится стратегический анализ развития отрасли и предприятия, описывается современное состояние туризма и тенденции его развития в мире и в России. Представлен SWOT-анализ исследуемой компании 1Point MSC. На основе полученных данных в третьем разделе практической части курсовой работы представлен план мероприятий для разработки товарной стратегии компании и выделены основные из них. В последнем разделе подводится итог всего исследования и делаются выводы проделанной работы. 
 
 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.

Типичные  ошибки в системе  стратегического  менеджмента.

     Стратегический  менеджмент можно определить как  совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие фирмы  среде ее развития (и, следовательно, жизнеспособность предприятия в достаточно длительной перспективе).

     Примерами решений стратегического типа служат, в частности, выбор рынков и круга  производимых товаров, масштабов и  географии деятельности, способов ведения  конкуренции и деловых партнеров, источников снабжения материалами и концепции маркетинга, технологий и структуры производственных возможностей, организационной структуры, правовой формы и системы управления (включая подбор и воспитание руководителей нужных типов), формирование адекватной организационной культуры и т.п.

     Перечисленные решения взаимосвязаны. Допустим, что  из-за изменений в спросе и других окружающих условий фирма вынуждена  сформулировать заново стратегию “продукты  – рынки”. Само собой разумеется, что и новая стратегия должна соответствовать деловым возможностям фирмы - структуре производственных мощностей, составу и качеству персонала, потенциалу службы исследований и разработок, доступным каналам сбыта, особым навыкам, являющимся источником конкурентоспособности, и пр. (при том, что во всех этих аспектах, быть может, тоже неизбежны серьезные сдвиги). (Всякая стратегия есть в этом смысле реакция организации на внешние условия, но реакция не произвольная, а ограниченная компетентностью и конкурентоспособностью предприятия, а также имеющимися в его распоряжении средствами.)

     Далее, новая деловая стратегия может  привести к реорганизации фирмы (вспомним известную формулу А.Чандлера о том, что структура следует  за стратегией) и к реконструкции  системы управления (вплоть до смены высших управляющих, из-за того, например, что профиль прежних не соответствует новым условиям). Наконец, все эти изменения не могут не зависеть от уровня притязаний, предприимчивости и ценностей ведущих акционеров и менеджеров (а в более широком смысле обязательно будут опосредованы специфической организационной культурой, которая определяет особенности поведения фирмы и, как свидетельствует опыт, чрезвычайно инертна).

     В конечном счете, о качестве стратегического управления судят по степени, в которой оно обеспечивает равновесие организации с внешней средой, а также внутренние сбалансированность и устойчивость самой фирмы. Одновременно это один из ключевых факторов конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а также успешного выполнения им разнообразных требований, которые предъявляют к современной фирме ее многочисленные “соучастники”-потребители, инвесторы, менеджеры, исполнительный персонал, профсоюзы, хозяйственные контрагенты, государственные структуры, заинтересованные общественные движения и пр.

     Очевидно, что не может быть одинаковой стратегия, скажем, фирмы, доминирующей на рынке, и фирмы, находящейся на его периферии; или, допустим, фирмы, входящей в только что зарождающуюся отрасль, и  оперирующей на вполне зрелом рынке. Понятно также, что актуальность и концентрация стратегических решений на порядок выше при проектировании нового бизнеса или при реабилитации неудачных проектов, чем в случае “дрейфа” фирмы в рамках устоявшейся стратегии.

     В системе стратегического менеджмента  при принятии решений стратегического типа возникают различные типичные ошибки. Одна из распространенных ошибок применения технологии стратегического управления - прямое использование рекомендаций, предложенных теоретиками инструментов, например матрицы Бостонской консалтинговой группы (МБКГ), что наблюдается не только в российской практике. Скандинавский консультант Бенгт Карлоф ("Деловая стратегия", 1989 г.) пишет по отношению к модели МБКГ: "Любая попытка построения модели предполагает умелый выбор упрощений. Но в свете современных знаний упрощения, принятые в матрице БКГ, выглядят слишком грубыми".

     Не  избежала критики Б. Карлофа и  матрица Мак-Кинси, в отличие от матрицы БКГ нацеленная на более  обоснованную оценку перспектив отдельных  подразделений: "Эти матрицы в последнее время подвергаются суровой критике. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриц. Например, если стратегическое положение предприятия оценивается как слабое, а рынок как невыгодный, в соответствии с теорией с него нужно "снять урожай", т.е. выжать все до последней капли из его капитала, а затем оставить. Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к катастрофам. Кто же захочет быть во главе компании, обреченной на разорение и гибель?"

     То  же высказывание может быть применимо  и к модели SWOT-анализа, воспринимающейся многими российскими консультантами как классический инструмент стратегического  управления. Так, старший менеджер аудиторско-консультационной фирмы ЮНИКОН А. Серпилин утверждает ("Проблемы теории и практики управления", 2000 г. № 6.), что "результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли".

     На примере одного консультационного центра в Нижнем Новгороде, который включает в настоящее время группу консультантов, бизнес-школу и Интернет-издательство, последуем советам российского автора. Комбинации "возможности - сильные стороны" автор закономерно предлагает использовать как ориентиры стратегического развития.

     Новые возможности на рынке для этой бизнес-школы - применение технологии Интернета для дистанционного обучения; сильные стороны - не только наличие  специалистов, умеющих неплохо письменно  излагать свои мысли, но еще и Интернет-издательство, обеспечивающее грамотное продвижение образовательных услуг.

     Очевидно, что из данной комбинации следует: необходимо наращивать  потенциал в области  дистанционного образования. Однако если последовать  такому совету, то это значительно ослабит главное направление данного консультационного центра – сам консалтинг, и, может быть, даже это грозит потерять и так достаточно узкий рынок консультационных услуг Нижнего Новгорода.

     Комбинации "возможности - слабые стороны" предлагают применять для внутренних преобразований. Новые возможности на рынке - появление достаточно устойчивого спроса на услуги по финансовому анализу компаний. Слабые сторонами является тот факт, что на рынке анализа финансового состояния фирм рассматриваемый центр не работает и не готовит специалистов для такой работы. Очевидно, что из этой комбинации следует: надо срочно начать наращивать потенциал в области финансового анализа (готовить или покупать готовых специалистов в этой сфере). Однако, если последовать этому совету, очевидно, что это значительно ослабит главное направление - консалтинг в сфере стратегического маркетинга,  главную специализацию, грозит потерей  лица компании, специализирующейся на вопросах увеличения оборота фирм.

     Комбинации "угрозы - слабые стороны" автором предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития.

     Новые угрозы на рынке для данной бизнес-школы - усиление конкурентной борьбы по "управленческому" образованию, в результате чего цены в Нижнем Новгороде в этой сфере деятельности близки к точке безубыточности. Слабые стороны - численность обучающихся достаточно низка, чтобы рассчитывать на преимущества "эффекта масштаба". Очевидно, что из этой комбинации следует зафиксировать бесперспективность направления деятельности консультационного центра, связанного с образовательной сферой.

     Однако  этого не случится, если последовать  такому совету. Но руководители центра поступили иначе: усилили специализацию  бизнес-школы в области подготовки консультантов-стажеров и оказались в этой области фактическими монополистами в Нижнем Новгороде.

     Комбинации "угрозы - сильные стороны" автор  считает возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества.

     Новые угрозы на рынке для бизнес-школ - активизация деятельности структур, проверяющих деятельность частных учебных заведений. Сильные стороны - наличие лицензии у лингвистического университета, под эгидой которого организована данная бизнес-школа. Очевидно, что из этой комбинации следует, - долговременное конкурентное преимущество, которое позволит  победить конкурентов и достаточно долго удерживать лидерство. Однако это "конкурентное преимущество" может сбить с толку, поскольку для клиента главным критерием выбора консультанта может оказаться не наличие у того специального диплома, что, конечно, неплохо, а больший опыт практической работы.

     Следует иметь в виду, что SWOT-анализ - это, возможно, не более, чем просто одна из моделей рассмотрения рынка.

     Как видно из практики,  строго следуя рекомендациям SWOT-анализа шаг за шагом, можно не преумножить, а потерять, так как каждая в отдельности фирма индивидуальна и требует индивидуального стратегического управления.

 

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.

2.1. Краткая характеристика 1 Point MSC (ООО “Агир»)

     Туристическая фирма 1 Point MSC работает на рынке туристических услуг с 2002 года. Деятельность этой компании ориентирована на деловой туризм. Все начиналось с бронирования гостиниц в Москве. Первой гостиницей, с которой был подписан договор, стала гостиница «Космос» в Москве. По сегодняшний день гостиница «Космос» является надежным партнером 1 Point MSC. За эти годы 1 Point MSC заработала себе честное имя, поэтому клиентская база растет с каждым днем. С момента основания фирма обслужила более 300 000 клиентов.  С ростом числа клиентов выросло количество отделов. На сегодняшний день в компании 10 отделов и департаментов: