Стратегический менеджмент

       • в каких ситуациях  сегодняшняя стратегия  не может соответствующим образом защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей;

       • может ли наступление  одного или нескольких конкурентов повредить компании (где и как);

       • имеет ли компания конкурентное преимущество или она должна работать, чтобы преодолеть конкурентные недостатки;

       • каковы сильные и  слабые стороны сегодняшней  стратегии;

       • необходимы ли дополнительные действия, чтобы снизить издержки, извлечь выгоду из существующих возможностей, усилить конкурентное положение компании.

       Ответы  на эти вопросы должны показать, может ли компания продолжать реализацию своей базовой стратегии или  необходимы коррективы, разработка новой стратегии.

       Чисто социологические методы выявления  проблем позволяют получить сравнительно надежную и часто единственно  возможную информацию о проблемах организации и базируются на опросе экспертов, среди которых наибольшее значение имеет опрос руководителя организации и его первых заместителей. Опрос экспертов проводится методом, как анкетирования, так и интервью (формализованного и неформализованного).

       Выявленный  список проблем необходимо упорядочить и структурировать.

       При  выявлении  стратегических проблем целесообразно определить приемлемость действующей стратегии организации для данной отрасли, принимая во внимание влияние движущих сил отрасли. Здесь же целесообразно определить: хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает стратегия.

       Выявлению стратегических проблем способствует исследование вопросов соответствия стратегии организации ключевым факторам успеха отрасли (в том числе и в будущем).

       Самостоятельным направлением исследования проблем  стратегии организации является оценка положения компании по сравнению с конкурентами (влияние конкурентов; наличие конкурентных преимуществ, необходимых для преодоления конкурентных недостатков и т. д.), а также проблемы по снижению издержек организации. 

       2.4. Стратегическое видение организации

Как отмечает К. Боумен, часто необходима ситуация, близкая к кризисной, чтобы заставить высшее руководство на практике применять методы стратегического управления. Как правило, текущие проблемы не дают возможности разрабатывать и реализовывать стратегические планы, не позволяют мысленно воспарить над организацией и увидеть всю ситуацию, в которой организация находится, а затем увидеть свою организацию в перспективе.

       Существует  множество определений понятия  так называемого видения, например:

       «видение  – это понятие, обозначающее картину  относительно отдаленного будущего»² или «видение – это картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях и к которому устремлены чаяния владельца компании или ее директора»³.

         Еще более точное, на наш взгляд, определение дано в коллективной монографии: «видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. То есть видение – это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования»⁴.

       Таким образом, управление на основе видения заключается в стремлении людей работать ради достижения определенных идеалов; видение может служить ориентиром для определения уровня притязаний работников организации. Среди групп таких ориентиров деятельности  организации можно выделить идеалы (то, к чему стремится организация, но достичь не может), цели (общие ориентиры деятельности, достижение которых запланировано в полном объеме на ближайшее будущее) и задачи количественно измеряемые ориентиры, определяющие форму и время выполнения определенных действий.

       Значение  видения для организации заключается  в следующем: видение придает  смысл труду, становится средством  мотивации работников, а также  объединяет деятельность многих  в  одном направлении. Не выделяет желание получить прибыль, а объединяет индивидуальные идеалы. Оно обеспечивает преемственность следующих одна за другой целей организации и помогает выработать критерии их достижения. И поскольку у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса в организации.

Факторы, влияющие на формулирование видения, приведены на рис. 2.

         
 
 
 
 
 

         
 
 
 
 

       Рис.2. Факторы, влияющие на формулирование видения

       Видение может так и не стать реальностью, но его можно подвергнуть пересмотру по мере достижения определенных результатов, поскольку оно представляет собой мысленное путешествие от действительного состояния к неизвестному и создает будущее путем монтажа известных фактов, надежд и мечтаний. Последнее дает основание утверждать, что видение связывает бизнес с корпоративной культурой и создает эталоны ценностей, общие для индивидуальной деятельности всех служащих организации. Если же этого не происходит, то наступает недовольство низов и разочарование верхов из-за того, что уровень притязаний и видение у разных категорий руководителей организации разные.

       Схема разработки видения приведена на рис.3. Формирование видения начинается с образа существующей организации и его описания. Затем эксперты создают образ желаемого будущего состояния организации, и после составления описания указанного образа определяют разрыв между желаемым будущим и настоящим состоянием организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

         

         

         

         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Рис. 3. Схема разработки видения  
 

       Например, видение конкретной организации  Владимирской области в будущем, разработанное персоналом организации в результате обсуждения командой управления, заключается в следующем: зрелая, сплоченная и системная организация, которая чутко реагирует на источники развития; корпоративная культура большинства работников ориентирована на

развитие организации; от угроз со стороны внешней среды организацию защищает вышестоящая структура, но она же является источником поглощения результатов развития организации.

       Глава 3 Стратегические цели организации и рекомендации по повышению эффективности стратегического менеджмента

       3.1. Стратегические цели организации

       Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы помогает определение конкретных целей организации. Под целями здесь понимаются конкретные результаты видения. И используются цели в качестве критерия для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии.

       Обычно  речь идет о целеполагании, под которым  понимается выбор цели как образа будущего результата деятельности организации.

       Из  теории организаций известно, что каждая организация - это целевая общность людей, однако цель не должна пониматься упрощенно. На деле речь идет о целевой структуре, состоящей как минимум из трех групп целей, которые представляют собой органическое единство, и эффективность достижения этих групп целей различна в условиях разных структур.

       Не  все цели, которые можно сформулировать, достижимы для организации в принципе. Кроме того, цели могут быть достигнуты только в том случае, если существует обратная связь управляющей системы с управляемой. Если же обратиться к теории А. Маслоу, то станет ясно, что люди не могут полностью достичь своих целей, поэтому целеполагание есть процесс непрерывный и итеративный.

       Основными группами лиц, целеполагание которых влияет на деятельность организации, являются собственники  организации, работники организации, потребители (покупатели) продукта организации, партнеры организации, местное сообщество, общество в целом. Формулировки целей в какой-то мере должны отражать взаимодействие с каждым из шести названных субъектов. Наибольшее влияние на содержание целей оказывают интересы собственников, наемных работников и потребителей продукции организации.

       Попытки исследователей классифицировать цели организации приводят к тому, что в одном случае рассматривается целевая картина в четырех измерениях: экономическом, количественном, качественном и с точки зрения развития. Во втором случае цели организации представляются в виде перечня целей: неэкономических (социальных); экономических (качественных и количественных показателей деятельности); временных (краткосрочных и долгосрочных, в большей степени связанных с миссией). В третьем – выделяются ключевые пространства, в пределах которых определяются цели:

       • положение на рынке (позиция  по отношению к  конкурентам);

       • инновации в технологии, методах организации  труда;

       • производительность при меньших затратах ресурсов;

       • ресурсы, будущая  потребность в  них;

       • доходность - количественный уровень необходимой доходности;

       • управленческие аспекты  – персональные достижения менеджеров организации;

       • персонал в части  выполнения трудовых функций и отношения  к работе (цели должны отражать  мотивационную  направленность - высокую зарплату, лучшие условия труда, общение и т. д.);

       • социальная ответственность - обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества, обеспечивать его качественными товарами и услугами, формировать благоприятную экологическую среду, участвовать в решении острых социальных проблем.

       Как критерии качества целей обычно используются такие показатели:

       • конкретность (чем конкретнее, тем  легче оценить достижение цели);

       • напряженность и достижимость (повышает мотивацию);

       • измеримость;

       • сопоставимость (цели конфигураторов и иерархическая сопоставимость);

       • гибкость возможной корректировки стратегии.

       При стратегическом управлении важно помнить о так называемой иерархической структуре стратегии, которая заключается в следующем: то, что на высшем уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на более низких уровнях оказывается целью. Из этого следует, что стратегия, разработанная для организации в целом, выступает в качестве цели по отношению к структурным подразделениям организации. На основании указанной цели и разрабатываются функциональные стратегии (политики) структурных подразделений, которые в свою очередь являются целями отдельных более мелких подразделений организации или отдельных работников.

       В недавние годы преподаватели школ делового администрирования призывали менеджеров к постановке ясных целей для себя и тем более для своих подчиненных. И хотя идея управления по целям утратила часть своей привлекательности в качестве философии менеджмента, но продолжает оказывать влияние на управленческую практику менеджеров и по сей день.

       Исследователи констатируют тот факт, что постановка цели приводит к значительному увеличению производительности: это было установлено в 90 из 100 публикаций. Ни один из известных в настоящее время способов мотивации даже приближенно не может повторить этот результат. Тем не менее, западные исследователи не смогли определить самую глубокую причину, стабильно приводящую к росту производительности труда персонала при постановке цели. Факторы, определяющие цели организации, представлены на рис. 4.