Стратегический менеджмент

       Количественные  результаты проявляются в итоге  финансовой и хозяйственной деятельности организации, что находит свое подтверждение в занимаемом месте среди конкурентов (захват лидерства или своя ниша).

       На  заключение об эффективности действующей  стратегии накладывают свой отпечаток границы конкуренции в отрасли (сколько уровней каналов распределения используется; размеры и различия географических рынков), а также содержание функциональных составляющих стратегии: рациональность каждой составляющей стратегии; последние действия (снижение цен и издержек, реклама) самой организации и конкурентов и т. д.

       Критерием эффективности действующей стратегии является финансовое положение организации в течение последнего времени:

       • рыночная доля, место  в отрасли;

       • динамика размера  прибыли (в сравнении  с конкурентами);

       • тенденция изменения  чистой прибыли на инвестиции;

       • рост продаж компании (по сравнению с рынком в целом);

       • размер кредитов;

       • имидж в глазах потребителей;

       • лидерство (в технологии, инновациях, качестве и т. д.).

       Б. Карлоф в конце 1980-х гг. опубликовал  книгу «Деловая стратегия», в которой рекомендовал проводить анализ действующей в организации стратегии путем анализа портфеля ценных бумаг, логики отрасли и деятельности самой организации. Причем последний из указанных анализов предлагается проводить в четырех аспектах (таб.2.), что дает представление об эффективности, действующей стратегии¹.

       Таблица .2.  Аспекты анализа действующей стратегии организации 

 

Анализ  состояния компании включает подготовку ответов на пять основных вопросов:

       • насколько эффективна действующая стратегия?

       • в чем сила и  слабость компании, какие у нее  есть возможности  и что ей угрожает?

       • конкурентоспособны ли цены и издержки компании?

       • насколько прочна конкурентная позиция  компании?

       •  с какими стратегическими  проблемами  сталкиваются фирмы? Ответ на первый вопрос включает оценку стратегии как с качественной точки зрения (законченность, внутренняя согласованность, обоснованность, соответствие ситуации), так и с количественно (стратегические и финансовые результаты деятельности). Ухудшение этих показателей и быстрые изменения внешней ситуации, определяемые анализом отрасли и конкурентов, являются сигналом к тому, что назрела необходимость пересмотра стратегии.

       Классический SWOT-анализ позволяет  определить параметры внешней и внутренне среды организации (табл. 3).  

         Таблица 3

 

       2.2. Конкурентоспособность цен и издержек

       Признаком, свидетельствующим о прочности  компании, является конкурентоспособность ее цен и издержек в сравнении с конкурентами в отрасли. Анализ издержек и цепочек ценностей является необходимым инструментом при сравнительной оценке цен и издержек фирмы и ее конкурентов при определении эффективности отдельных видов деятельности компании и выявлении тех сфер деятельности, которые требуют более тщательного исследования. Различия в издержках конкурентов могут быть вызваны:

       • ценами на сырье, комплектующие, энергию и другие товары поставщиков;

       • технологией и  возрастом оборудования;

       • производственными  издержками (кривая опыта, экономия на масштабе, уровень оплаты труда, производительность, расходы на административный аппарат, разные уровни налогообложения и т. д.);

       • зависимостью конкурентов  от инфляции и смены  курса волют;

       • затратами на маркетинг;

       • издержками на транспортировку  сырья и товара;

       • издержками на сбытовую сеть.

       Стратегический  анализ издержек включает в себя сравнение  издержек  фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями.

       Цепочка ценностей компании позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды деятельности; цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения того, как можно развить существующие преимущества (мастерство). Необходимо понять:

       1) пытается ли компания добиться конкурентных преимуществ путем снижения издержек или дифференциации;

       2) как формируются издержки в  каждом звене цепи и то, как  затраты на выполнение одного  вида деятельности влияют на  издержки в остальных звеньях; 

       3) предоставляет ли связь между видами производственной деятельности в цепочке ценностей фирмы возможность для снижения цен?

       Конкурентоспособность компании с точки зрения издержек, зависит не только от внутрифирменных издержек (собственной  цепочке ценностей фирмы), но и от издержек в цепочке ценностей поставщиков и дистрибьюторов.

       Сравнительная оценка затрат компании и затрат ее конкурентов, а также фирм, достигших лучших результатов, дает ясную картину конкурентоспособности компании по издержкам. Оценка может быть проведена на основе информации, полученной из опубликованных материалов или в ходе переговоров с осведомленными промышленными аналитиками, клиентами и поставщиками. Однако сравнительная оценка включает в себя достаточно конфиденциальную информацию о способах достижения низкого уровня издержек, и получить ее не просто.

       Если  причина слишком высоких по сравнению  с конкурентами издержек находится  в первом или третьем звеньях цепочки ценностей, то фирма может восстановить конкурентоспособность, если расширит свои собственные операции.

       Если  причина слишком высоких издержек заключается главным образом  в товарах, приобретенных у поставщиков, то фирма может исправить положение посредством следующих действий:

       • обсудить с поставщиками более выгодные цены;

       • работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более низких издержек;

       • осуществлять интеграцию «назад», чтобы  получить контроль над покупаемыми товарами и их стоимостью;

       • попробовать использовать более  дешевые товары-заменители;

       • постараться лучше управлять  связью между цепочками ценностей поставщиков и самой фирмы;

       • попробовать компенсировать высокие  издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях.

       Возможные пути снижения издержек в третьем  звене:

       • заставить торговцев сократить  разницу между себестоимостью и продажной ценой;

       • работать в тесном контакте с участниками  канала распределения для нахождения взаимовыгодных возможностей снижения затрат;

       • перейти к более экономичной  стратегии распространения товаров, включая интеграцию «вперед»;

       • попытаться компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях.

       Высокие издержки в среднем (втором) звене. Чтобы восстановить паритет в издержках, можно использовать следующие стратегические подходы:

       • сократить внутренний бюджет компании и рационализировать операции;

       • улучшить методы работы и технологический  процесс;

       • попробовать совсем убрать из производственного  процесса этапы с высокими издержками, улучшив системы цепочки ценностей;

       • пересмотреть высокозатратные виды деятельности в те географические районы, где они могут быть осуществлены дешевле;

       • проанализировать, могут ли определенные операции быть осуществлены подрядчиками вместо самой компании;

       • инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии;

       • заниматься совершенствованием этапов технологического процесса с самыми высокими издержками, если инвестиции в новое оборудование или организация уже сделаны;

       • упростить дизайн товара и сделать  его более экономичным для  производства;

       • попытаться компенсировать высокие  издержки в этом звене цепи, снижая их в других звеньях.

       Анализ  цц – мощный управленческий инструмент для определения того, какие виды деятельности в цепочке потенциально имеют конкурентное преимущество.

       Основой конкурентного преимущества скорее являются навыки и способности компании по сравнению с конкурентами, а точнее, пределы возможности компании организовать более эффективное по сравнению с конкурентами, функционирование всех элементов цц.

       2.3. Стратегические проблемы  

       Цель  этого аналитического этапа состоит  в разработке полного перечня  вопросов, решение которых необходимо для создания стратегии. Этот перечень составляется на основе результатов анализа состояния компании, и также отрасли и конкурентов. Основной акцент делается на выводы о слабых и сильных сторонах компании и на те соображения, которые должны быть учтены менеджерами при оценке действующей и разработке новой стратегии.

       Определить, на чем сосредоточить внимание, помогают ответы на вопросы:

       • приемлема ли сегодняшняя  стратегия фирмы  для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил;

       • насколько действующая  стратегия фирмы  соответствует ключевым факторам успеха отрасли  в будущем;

       • хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает существующая стратегия (особенно против тех, влияние которых может усилиться);