- доступности ее приобретения;

    - организации сервисного обслуживания;

    - низких цен и других характеристик.

    Каждая  СХЕ должна устанавливать собственные  цели маркетинговой деятельности, которые  определяются как в количественных показателях (объем продаж, темпы роста прибыли, занимаемая доля рынка, объем капиталовложений, величина издержек), так и в качественных показателях: степень инновационности, внедрение новых технологий, политика ценообразования, организация товародвижения (развитие дилерской сети).

    Цели  маркетинга предприятия обычно подразделяют на:

    - на рыночные - доля рынка, освоение новых рынков, наиболее перспективные рынки;

    - маркетинговые - формирование/поддержание желательного имиджа предприятия (объема продаж, объема прибыли, уникальность характеристик относительно конкурентов и др.);

    - структурно-управленческие - желательная организационная структура предприятия, обеспечивающая максимум эффективности, требования к руководителям структурных подразделений;

    - контроль - ежедневный и периодический.

    Основой для принятия стратегического плана  маркетинга является комплексный анализ для каждой СХЕ, который проводится на основе тщательного изучения окружающей среды маркетинга. Любое предприятие, даже вновь созданное, начинает свою деятельность не в пустом пространстве а на рынке. Вокруг него действуют другие предприятия – поставщики, потребители, торгующие организации, с которыми необходимо устанавливать определенные взаимоотношения. На работу предприятия оказывает влияние и внешняя среда. Иными словами, каждый субъект рынка действует в определенной маркетинговой среде.

    Чтобы обеспечить предприятию долговременное устойчивое существование необходимо располагать информацией о факторах внешней среды и деятельности самого предприятия, об эффективности его маркетингового плана.

    Анализ  внешней среды включает в себя также:

    - анализ Потребителей;

    - анализ конкурентов;

    - анализ конъюнктуры рынка и тенденций на нем;

    - анализ общих условий сбыта и организации продвижения продукции на рынок.

    Анализ  внутренней среды на предприятии  принято называть ситуационным анализом, который включает в себя:

    - формулирование целей, которое ставит перед собой предприятие (оптимизация прибыли, максимизация объема продаж, расширение географии сбыта и увеличение доли рынка, обновление ассортимента продукции, выход на внешние рынки и др.);

    - анализ планов производства и поставок продукции в развернутом ассортименте и в региональном разрезе за истекший период, как правило, не менее чем за предшествующий год;

    - анализ ассортиментной политики предприятия и его основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон;

    - анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и мероприятий по стимулированию сбыта предприятия и его основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон;

    - анализ качества выпускаемой продукции и ее сравнительных характеристик относительно конкурентов на внутреннем и внешних рынках;

    - анализ организации сервисного обслуживания на предприятии и у основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон;

    - анализ издержек;

    - анализ возможных изменений и тенденций принципиального характера на рынке.

    Регулярно проводимый ситуационный анализ позволяет  также выявить наличие у предприятия  долговременного «горизонта видения» своих целей, а также активность, наступательность, предприимчивость руководителей всех рангов на предприятии.

    Предварительный комплексный анализ ситуации для  каждой СХЕ и предприятия в  целом являются основой для установления целей маркетинга, выработки конкретной стратегии и ее реализации.

    Данный  этап включает в себя:

    - выявление стратегических альтернатив.

    - выбор стратегии маркетинга.

    - реализацию стратегии маркетинга.

    Существуют  четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга:

    - матрица возможностей по продукции/рынкам.

    - матрица роста рыночной доли.

    - матрица направленной политики.

    - общая стратегическая модель Портера.

    Использование этих подходов дает возможность предприятию  оценить все свои возможности  и на основе этих оценок разработать  соответствующие стратегии.

    Рассмотрим  их подробнее.

    1. Матрица возможностей по продукции/рынкам.

    Она предусматривает использование 4-х  альтернативных стратегий для сохранения и увеличения сбыта:

    - проникновение на рынок (эффективно для СХЕ, когда рынок растет или ненасыщен);

    - стратегия развития рынка (эффективно в случае, когда в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка, а для уже хорошо известной продукции выявляются новые виды применения);

    - стратегия разработки продукции (эффективна для СХЕ, имеющих ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью Потребителей);

    2. Матрица роста рыночной доли (матрица Бостонской группы).

    Данная  матрица, предложена Бостонской консультативной  группой (БКГ) и служит для сопоставления  различных стратегических хозяйственных  единиц (СХЕ) предприятия. Этот подход позволяет предприятию классифицировать каждую СХЕ по ее доле на рынке относительно основных конкурентов. В основе этого подхода лежит обоснованное предположение, что чем больше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль

    3. Общая стратегическая модель Портера.

    Эта модель рассматривает две основные концепции маркетинга:

    - выбор целевого рынка;

    - стратегическое преимущество на основе уникальности характеристик продукции или ее цены.

    Объединяя эти две концепции, модель Портера выделяет следующие стратегии:

    Стратегии низких издержек, когда издержки можно  уменьшить за счет экономии ресурсов, создания дешевых моделей, монополии на дешевое сырье, совершенствование технологии, оптимизации управления.

    Стратегии дифференциации, наиболее используемый вид стратегии, который заключается в политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов. Существует несколько методов такого выделения:

    - обеспечение его высокого качества и специфических потребительских свойств;

    - надежность изделий в эксплуатации;

    - владение запатентованными технологиями по производству данной продукции;

    - сбыт в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются основными конкурентами;

    - выделение своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» ее на рынке.

    Стратегия концентрации, в рамках которой принято  выделять специфический сегмент  рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение. Предприятие  в этом случае может контролировать свои издержки следующими путями:

    - концентрацией усилий на ключевых видах продукции, предназначенных для специфических Потребителей;

    - создание особой репутации при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами.

    Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью имеет U –форму. Из этой кривой видно, что предприятие с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии, предприятие, имеющее большую долю рынка, преуспеет в результате преимуществ по издержкам или дифференцированной стратегии. Любое предприятие может “завязнуть в середине”, если оно не обладает уникальной продукцией и преимуществами по общим издержкам. Согласно матрице Портера небольшое предприятие может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной “нише”, даже если ее общая доля на рынке невелика. Предприятие необязательно должно быть большим, чтобы иметь хорошие показатели.

    Выбор конкретной стратегии делается после  анализа шансов и рисков и должен основываться на тщательном учете имеющихся материальных и финансовых ресурсов предприятия.

    Следующим шагом является определение совместимости  элементов стратегии с долгосрочными  задачами предприятия и устранения всех имеющих место противоречий. Такими противоречиями могут быть, например, противоречия между желанием получить краткосрочную прибыль на случайном сегменте рынка, который не совпадает с долгосрочной рыночной стратегией и в долгосрочном плане может привести к большим финансовым потерям, вызванным, например, несвоевременным выходом на основные сегменты рынка.

2. Анализ внешней  и внутренней среды

    2.1. Анализ внешней среды

 

    1. STEEP-анализ.