Стратегический менеджмент предприятия

включает  долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обоснованное вероятностное

предположение об изменениях в структуре и запросах рынка,  технике и

технологии  производства и их  социально-экономических  последствиях), план

развития  на 3-5  лет с разбивкой по годам  и целевые программы решения

важнейших проблем.

4.2 Структура  перспективного планирования.

Во многих зарубежных фирмах принята следующая  структура перспективного (5-

летнего) плана:

1. Цели  развития фирмы (базовые, по  отдельным группам товаров, по  сегментам

рынка).

2. Инвестиции  и обновление производства (ассортимента  продукции, технологии,

оборудования, используемых материалов).

3. Улучшение  использования ресурсов - снижение  трудоемкости, материало- и

энергоемкости, фондоемкости (капиталоемкости) товаров, издержек производства

и обращения.

4. Совершенствование  управления (организационная структура, кадровая и

техническая база стиль работы, социальное развитие и климат в коллективе).

5. Проблемы  повышения конкурентоспособности  предприятия и пути (целевые

программы) их решения.

6. Распределение  ресурсов между структурными  единицами фирмы и

стратегическими проектами (программами).

7. Перспективные  ориентиры фирмы и задания  ее структурным еди-ницам по

эффективности производства (производительность труда, себестоимость,

фондоотдача, рентабельность продукции, активов, акционерного капитала).

Отдел стратегического планирования акционерного общества "Тулачермет"

прогнозирует  спрос и цены на различных сегментах  рынка, конкурентоспособность

зон хозяйствования, объем реализации продукции, а на этой основе выдает

структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению продукции и технологии,

базовую информацию о необходимом качестве и ассортименте продукции. Цель

такого  планирования – согласование различных  направлений развития фирмы,

структурные изменения, расширение эффективных  и свертывание нерентабельных

производств.

Как показал  анализ, снижение металлоемкости производства ограничит спрос на

основную  продукцию – чугун, стальные отливки  и т.д. Поэтому "Тулачермет" взял

курс  на "двухэтажную экономику", учредив  в дополнение к металлургическим

цехам свыше 100 дочерних фирм, производящих видеомагнитофоны, пылесосы,

водогрейные колонки, cинтетические алмазы, мясопродукты и т.д. Некоторые из

них используют отходы металлургии (производство шлакоблоков, улавливание,

очистка и продажа инертных газов и т.д.),  другие  созданы совместно с

зарубежными  фирмами под гарантию или за счет кредитов "Тулачермет".  В

результате  в 1986-1994 гг.  доля потребительских  товаров в общем объеме

реализации  увеличивается с 1 до 50%. Две тысячи учредителей малых фирм (всего

в  обществе  15 тыс. акционеров)  получили  большую  прибыль, часть которой

инвестирована в стратегические  программы. Под  влиянием предпринимателей

активизировались  рабочие основных производств.  В  подрядных коллективах

рабочие сами  принимают заказы и рассчитываются за материал из выручки.

На основе  стратегического плана разрабатываются  функциональные (по

ресурсосбережению, компьютеризации управления и  т.д.) и рыночно-продуктовые

программы,  назначаются их руководители,  оцениваются  затраты по каждой

программе, общая потребность в ресурсах.  Затем программы ранжируются  по

эффективности,  исходя из возможностей компании отбираются наиболее выгодные

из них. После этого распределяются инвестиции между программами и

структурными  единицами.

Оперативно-календарное планирование ведут структурное звенья фирмы. Так, в

компании "Тойота" сборочные участки  в середине месяца  сообщают  свой заказ

на следующий  месяц поставщикам, которые рассчитывают нормы штучного  времени,

последовательность  операций, расстановку обрудования и рабочих, потребность в

комплектующих,  делают заказ  субподрядчикам. Корректировка  суточных заданий

с учетом рыночной конъюнктуры (информация со склада готовой  продукции)

допускается в пределах 10% по уведомлению за сутки.

Изменения в процедуре (порядке) разработки плана  связаны с переходом от

одновариантного (исходя из контрольных цифр по поставкам  продукции) к

многовариантному  планированию. При сопоставлении  вариантов,  отличающихся

структурой  производства (номенклатурой  продукции, технологиями и источниками

поставок),  используются графики распределения  ресурсов по видам продукции

или  стратегическим  сегментам хозяйствования. Они позволяют выбрать вариант

с наибольшей суммой прибыли при данном объеме расходов (при  ограниченности

оборотных активов).

На зарубежных фирмах  перспективное  планирование  ведется снизу  вверх или

сверху  вниз. В первом случае руководство  фирмы выдвигает стратегические идеи

и разрабатывает  общий прогноз  развития, а  небольшой  плановый отдел

устанавливает единую форму плановых  документов, методику расчетов и

экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц.

Такой порядок распространен  в крупных  акционерных компаниях.

Во втором случае плановый отдел сообщает цехам  и производствам исходную

информацию  для  разработки  планов и устанавливает  задания по важнейшим

показателям (объем реализации, лимит расходов, прибыль).

4.3 Этапы  перспективного планирования на  предприятии.

В целом  перспективное планирование на предприятии  включает следующие этапы:

1. Прогноз   развития  фирмы  на  основе  маркетинговых исследований и  оценки

ее конкурентоспособности.

2. Выявление  основных проблем,  сдерживающих  улучшение рыночных

позиций,  обоснование  вариантов  их  разрешения, оценка возможных

последствий того или иного выбора.

3. Разработка  долгосрочного  плана,  устанавливающего  цели развития и

соответствующие нормативные показатели.

4. Целевые   программы по  стратегическим  зонам  хозяйствования.

Методы  разработки и управления целевыми программами  на предприятии

рассмотрены в специальных работах.  Для  руководства программой  назначается

один  из  ведущих специалистов.

В соответствующие  разделы  планов технического развития, материального

обеспечения и других направлений деятельности включаются  задания,

позволяющие достичь соответствующих показателей  по каждой программе.

В каждой  из  программ должны быть ясно сформулированы ее экономические и

социальные  цели, конечные результаты и поэтапные  рубежи  их достижения,

количественные  и качественные показатели по каждому этапу (маркетинговое

исследование, научно-исследовательские  и  опытно-конструкторские  работы,

конструкторско-технологические  разработки, опытная проверка и  испытания,

выпуск  первой промышленной серии, организационные  мероприятия и

информационное  обеспечение для достижения  проектной мощности и технико-

экономических показателей и т.д.). При этом прогнозируются технические и

технико-экономические  параметры  отдельных технологий и их укрупненных групп,

перспективный объем реализации, их трудоемкость, фондоемкость,

материалоемкость  и  капиталоемкость, срок окупаемости  инвестиций. 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1.              Г. Минуберг, Д. Лэмпел, Б. Альстренд  , “Школа стратегий”

“Питер”, Санкт-Петербург 2000

2.              И.Б. Гурков “Стратегический менеджмент организации” ЗАО

“Бизнес-школа”, “Интел-Синтез”, Москва 2001

3.              В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов  “10000 дней менеджмент в жизни”

“PER SE”, Москва 2001.

4.              В.В Глухов “Менеджмент”, “Спецлит”  Санкт-Петербург , 2000

5.              Ф. Катлер “Маркетинг. Менеджмент”  “Питер”, Санкт-Петербург 2001

6.              Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных  “Менеджмент” ИД “Бизнес-

пресса”, Санкт-Петербург 2001