Стратегический менеджмент предприятия

АНО ВПО  «Национальный Институт имени Екатерины  Великой»

Щелковский  филиал 
 
 

Реферат

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Тема: «Стратегический  менеджмент предприятия» 
 

                                                     Выполнил: студент 

группы 37-10 БиА

     Акопян  Л.Г. 
 

Проверил: преподаватель Шанин А.Н. 
 

Щелково

2011 

СОДЕРЖАНИЕ 

1. Стратегический  менеджмент и его функции..........2

1.1    Функции  стратегического менеджмента............3

1.2    Основные  принципы и тенденции

стратегического управления..............3

2. Этапы стратегического  менеджмента............6

3. Стратегия  в зонах хозяйствования..........................9

4. Перспективное  планирование...............10

4.1 Определение  перспективного планирования....... 11

4.2 Структура  перспективного плана........12

4.3 Этапы перспективного  планирования предприятия...........13

Список используемой литературы................15

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.СТРАТЕГИЧЕСКИЙ  МЕНЕДЖМЕНТ. 

1.1 Функции  стратегического менеджмента

Стратегический  менеджмент  -  обоснование   и   выбор перспективных целей

развития  предприятия и повышения его  конкурентоспособности, их закрепление  в

долгосрочных  планах, разработка целевых программ, обеспечивающих  достижение

намеченных  целей.

Самыми  главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно

генеральный  директор  или  хозяин  фирмы,  которому могут  помогать

референты  (штаб).  В  противном  случае  ему  придется  в конце  концов

уступить  место  другому  лицу,  фактически  выполняю щему  данные  функции.

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

а)  определение  целей  фирмы  с  учетом  рыночной  ситуации;

б)  определение  средств  достижение  этих  целей;

в)  сегментация,  то  есть  разделение  общей  цели  на  подцели;

г)  разработка  соответствующих  перспективных  планов  и  программ.

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой  менеджер выполняет административные

функции, руководит персоналом, участвует  в выборе целей своей деятельности и

средств ее достижения. Директор малого предприятия  и  тем  более

индивидуальный  предприниматель  сам выполняет  все или большинство функций.

Лишь  с увеличением размеров фирмы  появляется  возможность  закрепить  их  за

разными  сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях

целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них

характерны   особые   средства   и   методы   управления,   навыки  и

приемы.

Стратегический  менеджмент - основа управления предприятием. Установление

целей  развития  и  средств  их  достижения  определяет задачи  всех  видов

менеджмента.

1.2 Основные  принципы и тенденции стратегического  управления.

Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления

предприятиями  в  современных  условиях.

1. Разделение  управления  имуществом  (функция собственника) и производством

(компетенция  директора, правления, менеджера). Согласно российскому

законодательству  в акционерном обществе только собрание акционеров-

собственников может принимать решения об изменении  уставного  капитала,

продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10%  общих активов)

имущества,  распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных

бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же

время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе

вмешиваться в управление производством (выбор  поставщиков, сбыт продукции,

набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением

стоимости  своего  имущества,  соотношением  активов и пассивов, прибылей и

убытков, внесением арендной платы, но не может  указывать арендатору  условия

реализации  продукции  и  распределения  доходов.

2. Основой  стратегии предприятия становится  планирование доходов и расходов,

внимание  руководителей перемещается из снабженческо-производственной  в

финансово-сбытовую  сферу.

В условиях кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные  и

перспективные проекты, которые не только обеспечат  заданный уровень

доходности, но и укрепят рыночные позиции  фирмы. Высокий  уровень  риска

(зависимость  ожидаемой выручки от изменения  цен на ресурсы, ссудного

процента, темпов инфляции, валютного курса  и других  независящих  от

предприятия  факторов) может быть компенсирован  повышенной  эффективностью

вложений.  Для  ее  оценки в первом  приближении  используется коэффициент

окупаемости капиталовложений  (КОК). 

 

•    Оценка  эффективности  производства  в  конечном  счете характеризует

результативность  конкретных проектов и управления предприятием в целом.

Она включает четыре основных этапа:

1) исчисление  производственных расходов;

2) определение  требуемых инвестиций (капиталовложений);

3) прогнозирование  ежегодных доходов с  учетом  износа активов;

4) определение  срока окупаемости капиталовложений  и его соответствия нормативу.

3. Разделение  функций стратегического  и   оперативного управления

производством. Первые осуществляет руководитель (совет  директоров) и штаб

(консультативный  совет, не имеющий  права  давать прямые указания

исполнителям),  вторые -правление, директора по производству, маркетингу и

сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.

К числу  обязанностей руководителя относится  определение общих целей на

основе  анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы,  утверждение

соответствующих планов  и программ, структуры  управления,   концепции

маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка  кадровой,  социальной,

финансовой,  инвестиционной,  закупочной   и   производственной (что  и  как

выпускать) политики,  координация работы структурных  единиц и служб

управления,  подбор  непосредст-венно подчиненных сотрудников.  Вмешательство

генерального  директора в  оперативное  управление  поставками, запасами,

календарное  плани-рование неприемлемо в рыночной экономике.

Управление  имуществом  включает  контроль за стоимостью иму-щества, активами

и  распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления

производства. При  этом функция  стратеги-ческого  управления  выполняется  в

штаб-квартире корпорации, а опера-тивного управления - остается на заводе,

передается  в низовые ячейки, в цеха,  комплексные  бригады  и  другие

подразделения.  В этом нет разли-чия  между американскими и японскими

фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы,  производить и

отгружать продукцию. В ре-зультате в США,  например, корпорации сократили 25%

управленческого персонала.

Усиливается роль финансовых подразделений в  выработке стратегических целей.

В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При

отсутствии  электронно-вычислительной техники  существенно возросшие объемы

работ бухгалтерии начинают тормозить  всю работу фирмы. В развитых странах 92

%  фирм  отказались от  ручной  выписки  документации, расчетов и т.п.  По

существу, внедряется полная компьютеризация  этих процессов. Осуществляется

также разделение  задач  перспективной  (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3

года) максимизации  прибыли.

Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно

потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство  по таким

показателям,  как  фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст

металлообрабатывающего  оборудования (9,5 лет по сравнению  с 17.5), доля

затрат  на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг,

дизайн  и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых

товаров, затрат на предотвращение брака и  т.д. В то же время в корпорациях

США выше скорость оборота средств, текущая  рентабельность совокупных активов,

доля  собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.

К числу  методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся

развитие  инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение

серийности  производства (при высокой унификации узлов, деталей,

технологических  процессов). Децентрализация управления (при создании

автоматизированной  информационной системы), техническое  содействие

поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение  структурных единиц в