Стратегический менеджмент предприятия

определяют  объект особого внимания для стратегического  менеджмента.

6 этап  - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов)

его деятельности - стратегических зон  хозяйствования. Они  могут  выделяться

по  следующим признакам:

- характер  рынков  сбыта (товары, предназначенные  для массового потребителя,

для экспорта в  развитые  страны  и элитных  групп в России, выпускаемые  по

индивидуальным  заказам);

- общность  используемого сырья;

- единство  технологии и фазы  научно-производственного  цикла (необработанное

сырье,  полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая  продукция,

услуги);

- патентная  защита (выпуск по зарубежным  лицензиям, на основе собственных

изобретений и ноу хау  без патентов) и  т.д.

По каждой из этих зон целесообразно провести анализ по нескольким направлениям:

1. Удельный  вес данной зоны (сегмента) в общем   доходе (объеме продаж) фирмы

и его  динамика. Этот показатель отражает значимость данной сферы

деятельности  предприятия. При этом  выделяются (по американской

терминологии) "звезды" (группы товаров с максимальными  темпами  роста

продаж), "дойные  коровы" (товары,  приносящие основной доход при стабильном

объеме  реализации), "загадки" (доля в  выручке невысока,  но  спрос  остается

постоянным)  и  "мертвые  собаки"  (продажа

снижается, перспектив нет).

2. Удельный  вес  данной группы товаров  в общем объеме реализации  на рынке и

его динамика.  При этом  учитывается доля покупателей, которые приобрели

товар фирмы (коэффициент проникновения  на рынок), и отношение средней

фирменной продажной цены  к уровню рыночных цен на аналогичный товар (ценовой

коэффициент). Благодаря последнему автомобильные  компании России и Украины

проникают на рынки Латинской Америки, Восточной  Европы и других стран.

3. Стадия  жизненного цикла, на которой  находится товар. Стадия внедрения  на

рынок начинается в Процессе нововведения и заканчивается выпуском первых

промышленных  партий или образцов. На стадии роста быстро увеличивается объем

продаж  и прибыль в расчете на каждую единицу продукции (при переходе к

массовому производству снижаются издержки). Фаза зрелости означает

стабилизацию  выручки при некотором росте  общей суммы прибыли за счет

дальнейшего снижения себестоимости.   Наконец, спад начинается при устойчивом

сокращении  объема продаж в связи с переключением  спроса на иные товары.

Фазы  жизненного цикла могут различаться  на разных рынках. При спаде выручки  в

Москве  и Санкт-Петербурге товар нередко лишь входит в моду в других регионах

и государствах СНГ.

О различиях  стратегии на разных этапах цикла  дает представление табл.1.

На первом этапе особое значение имеет фактор времени, сокращение (без ущерба

для качества) сроков разработки и освоения нововведения, интенсивная реклама

нового  товара, укрепление связей с поставщиками и потенциальными

покупателями. После начала серийного выпуска  главное - полное использование

производственных  мощностей, поддержание проектного, гарантируемого качества,

достижение  планового уровня издержек,

формирование  семейства изделии на базе основной модели с учетом запросов

различных покупателей. Прекращение роста  доходов требует смены ценовой

стратегии (ориентация не на высокую цену и  прибыль с каждой единицы товара, а

на общую  сумму прибыли за счет увеличения числа покупателей). Для

стимулирования  сбыта приходится идти на снижение цен, продажу в рассрочку и  в

кредит, оказание дополнительных льготных услуг  по доставке, ремонту,

оформлению (покупки и соответствующих товаров), модернизации базового

образца, а при первых признаках спада - проводить уценку и распродажу

остатков, ускорять внедрение на рынок новых  товаров. 

 

4. Общая  конкурентоспособность и стратегическая  уязвимость данной зоны

хозяйствования  (степень  коммерческого риска). 
 

3. СТРАТЕГИЯ  В ЗОНАХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ.

Стратегия в зонах хозяйствования имеет  особое  значение. В  стратегическом

управлении  особенно  важен  выбор перспективной  цели развития предприятия.

Для каждого  сегмента рынка такими целями, как  уже отмечалось, могут быть:

1. Проникновение  на рынок  на основе разработки  нового фирменного товара или

вытеснения  конкурентов, предлагающих аналогичные  товары. Эта атакующая

стратегия (захват рынка) применяется в основном при организации экспорта,

поскольку конкуренция на внутрироссийском рынке еще невелика. В мире

усиливается  неценовая  конкуренция,  успех   определяется (особенно в

Европе, Северной Америке, Юго-Восточной Азии) техническим уровнем, качеством

и надежностью  товара, подтвержденным сертификацией  в общепризнанных центрах,

уровнем сервиса и послепродажного обслуживания, а не низкими ценами.

Используются  различные формы реализации наступательной стратегии на

конкретных  сегментах рынка:

а) слияние  с другими предприятиями,  выходящими на тот же рынок на основе

консорциума (временное объединение фирм и  финансовых фондов для  совместной

борьбы  за  получение крупного заказа  и его совместного выполнения при

солидарной  ответственности), картеля (соглашения о квотах экспорта ценах,

условиях  реализации,  совместном использовании патентов);

б)  создание  фирмами,  уже  действующими  на  том  же  рынке,  общих

филиалов (дочерних фирм)  для  производства  или реализации совместно

разработанного  или производимого товара, по  такому  пути  пошли  многие

ракетно-космические предприятия России;

в) заключение соглашений об использовании  комплектующих  изделий, технических

систем  и служб сервиса зарубежных фирм. Так, экспорт самолетов ИЛ-86

обеспечен соглашением с концерном "Роллс-Ройс" о приобретении его авиационных

моторов с использованием 120  ремонтных  заводов  в  различных странах;

г) включение  смежников в единый концерн с  законченным  циклом про-изводства

путем  взаимного  приобретения (это позволяет  блокировать при-нятие другой

фирмой  решений об ухудшении условий поставок),  обмена активами (передача

нерентабельных  производств другой компании в обмен  на нужные для  вхождения

на  новый рынок),  создания холдингов, обеспечивающих финансовый контроль за

дочерними и внучатыми компаниями и т.д.

2. Сохранение  и развитие рыночных позиций путем обновления  ассортимента

продукции,  технологии производства и диверсификации (переход к

многопрофильному  производству  с широкой номенклатурой  изделий и услуг). При

этом  в результате приватизации незавершенных  строек,  скупки  убыточных

предприятий  на  конкурсах и аукционах,  организации новых производств

нередко образуются конгломераты -  акционерные  общества,  в  которых

предприятия  относятся к разным отраслям,  выполняют разнородные функции  и не

имеют технологических связей.

Так, объединение  "Гермес",  начав  с   финансовых   и экспортных операций с

нефтепродуктами, в 1992-1994 гг. занялось переработкой сельскохозяйственной

продукции  и  ее доставкой в районы Сибири, нефтехимией,  строительством и

т.д. Эта  оборонительная стратегия должна учитывать прогнозы развития

общехозяйственной  конъюнктуры, изменения  в структуре  рынка, качества, цен и

спроса  на различные товары, модель маркетингового поведения конкурента.

3. Уход  с неперспективных рынков на  основе специализации на  выпуске

рентабельной  и  пользующейся  устойчивым спросом  продукции. К такому