Стратегическая позиция предприятия

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 13 Декабря 2011 в 18:39, курсовая работа

Краткое описание

В качестве объекта исследования а работе рассмотрено закрытое акционерное общество "К+" которое работает на рынке справочно-правовых систем (СПС). в Работе представлены анализы внутренней и внешней среды фирмы, а также определены ключевые факторы успеха организации, представлено стратегическое видение будущего, выделены основные цели и стратегия развития организации.

Содержание работы

Введение. 3
Краткая характеристика деятельности организации. 4
Анализ макро- и микросреды организации 6
PTST анализ 6
Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней. 9
Карты стратегических групп. 11
5 сил конкуренции Портера. 14
Исследование внутренней среды организации. 17
«Цепочка ценностей» М.Портера 17
Стратегический SNW - анализ внутренней среды 18
Spider-map 22
SWOT анализ. 25
Портфельный анализ. 27
Матрица роста/доли рынка Бостонской консультационной группы 29
Матрица «Дженерал Электрик» - «МакКинзи» 30
Матрица портфельного анализа Шелл 30
Факторы привлекательности рынка (отрасли) и конкурентных позиций бизнеса 31
Матрица И. Ансоффа «продукт-рынок» 33
Ключевые факторы успеха (КФУ) 34
Стратегическое видение будущего организации. 38
Миссия: Сделать законодательство доступным для всех, распространяя СПС КонсультантПлюс. 38
Компания будет стремиться остаться лидером и контролировать большую часть рынка. Планируется строительство собственного офиса. К+ проведет мероприятия по брендмаркетингу. 38
Оценка соответствия реализуемых в организации мероприятий миссии, целям, стратегии. 40
Лидерство руководителя и его влияние на стратегию 41
Необходимость стратегического подхода к управлению 43
Заключение. 44
Список литературы. 45

Скачать целиком (260.71 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Содержимое работы - 1 файл

Курсовая по Стратегическому менеджменту. (доработаная).doc

— 553.50 Кб (Скачать файл)

     Угроза  вхождения в отрасль. Вход в отрасль практически невозможен н т.к. рынок разделен и каналы сбыта закрыты.

     Наибольшее  влияние на организацию оказывает  потребители и конкуренты. 

     Анализ  внешней среды показал что  в отрасли наблюдается сильная  конкурентная борьба которая обусловлена  закрытыми каналами сбыта продукции и набольшими различиями в продукте. Компании начинают запускать эксклюзивные услуги и специальные предложения. Появляются тенденции к расширению рынка за пределы города. Для поддержания конкурентоспособности "К+" следует активно продвигать новую услугу IT-аутсорсина, активно расширять клиентскую базу в области. Также следует следить за всеми новинками как в области электронных технологий так и в области програмного обеспечения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Исследование  внутренней среды организации.

«Цепочка  ценностей» М.Портера

Схема 2: Цепочка ценностей М.Портера: 

     Вспомогательная деятельность      Структура планирования, финансы,

     юридическое обслуживание

     Внедрение новых технологий
     Обучение  и развитие персонала
     Основная  деятельность      Информация  о новых нормативных документах      Корректировка, юридическая обработка информации      Создание  баз обновлений для каждого ИБ        Установка пополнение СПС у  клиентов
 

В целом  структура издержек фирмы достаточно сбалансирована.

Предприятие относится к компаниям, использующим модель бизнеса, основанную на объеме производства. Бизнес создается с учетом имеющихся технологий или уникальных возможностей. Совокупные доходы предприятия зависят от объёма производства. Чем больше покупателей, тем лучше. Поэтому основной акцент делается на систематизации сделок.  
 
 
 

Стратегический  SNW - анализ внутренней среды

Таблица 4: SNW-анализ: 

     №             Качественная  оценка
     п/п      Наименование  стратегической позиции      S

     Сильная

      N

     Нейтральная

      W

     Слабая

     1      Стратегия организации            +              
     2      Бизнес - стратегии (в целом), в том числе:      +              
            СПС КонсультантПлюс      +              
            IT-аутсорсинг      +              
     3      Организационная структура                   +       
     4      Общее финансовое положение, в том числе                   +       
     4.1      состояние баланса             +       
     4.2      уровень бухгалтерского учета             +       
     4.3      структура финансов      +              
     4.4      доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)      +              
     4.5      уровень финансового менеджмента      +              
     5      Конкурентоспособность продукции (в целом), в том числе:      +              
            СПС КонсультантПлюс      +              
            IT-аутсорсинг      +              
            Журнал "Главная книга"             +       
            Онлайн  консультации      +              
            Антивирус «DrWeb»             +       
     6      Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе:      +              
            СПС КонсультантПлюс      +              
            IT-аутсорсинг      +              
     7      Эффективность системы реализации продукта (в целом), в том числе:             +       
     7.1      Как материальная структура      +              
     7.2      Как умение торговать             +       
     8      Использование информационных технологий      +              
     9      Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов      +              
     10      Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:      +              
     10.1      Способность к лидерству 1-го лица      +              
     10.2      Способность к лидерству всего персонала             +       
     10.3      Способность к лидерству как совокупность субъективных факторов      +              
     11      Уровень производства (в целом), в том числе:      +              
     11.1      Качество  материальной базы      +              
     11.2      Профессионализм ключевых специалистов      +              
     11.3      Профессионализм персонала  основной сферы деятельности      +              
     12      Уровень маркетинга             +       
     13      Уровень менеджмента (т.е. качество и способность  обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)      +              
     14      Известность товарного знака, политика брэндирования      +              
     15      Качество  персонала (в целом)             +       
     16      Репутация на рынке      +              
     17      Репутация как работодателя             +       
     18      Отношения с органами власти (в целом), в том числе:             +       
     18.1      С федеральным правительством                    +
     18.2      С правительством субъекта федерации             +       
     18.3      С органами местного самоуправления             +       
     18.4      С системой налогового контроля                    +
     19      Отношения с профсоюзами (в целом), в том  числе                    +
     19.1      С корпоративным             +       
     19.2      С отраслевым                    +
     20      Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев  кооперационной сети организации)             +       
     21      Инновации как исследования и разработки      +              
     22      Степень вертикальной интегрированности                    +
     23      Корпоративная культура      +              
     24      Стратегические  альянсы                    +
 

     Анализ  осуществлялся с конкурентами продающими СПС КонсультантПлюс (Альвента, Центр F-1, Пульсар-Т ). Компания имеет ряд слабых сторон которые необходимо финансировать и улучшать, также половина стратегических позиций нейтральна в отношении конкурентов. Если фирма не обратит серьезное внимание на свои позиции то она рискует оказаться без конкурентных приемуществ.

Spider-map

Схема 3: Spider-map: 

     

     Карта показывает что показатели "к+" остаются примерно на одном уровне, компания остаться стабильной. В начале 2009 года произошло ухудшения качества менеджмента, зато в конце года поднялась  степень квалификации  персонала. Компании следует улучшать искусство продаж при помощи обучения или замены менеджеров по продажам.  
 
 

Стратегические  ресурсы предприятия

Таблица 5: Стратегические ресурсы предприятия: 

Возможности, составляющие стратегический потенциал  предприятия
Ресурсы
Финан-совые Кадро-вые  Инфор-мацион-ные  Техни-ческие Техно-логи-ческие Управ-лен-ческие Орга-низа-цион-ные
Возможности проведения мак-роэкономического анализа  в стране и за рубежом 70 50 90 85 85 80 75
Умение  выявлять нужды, за-просы потенциальных потре-бителей 90 85 80 70 65 70 75
Способности реагирования на конъюнктуру рынка  и принятия управленческих решений 95 90 90 75 75 85 85
Учет  интересов заинтересован-ных лиц 65 70 75 70 70 92 90
Гибкость  производства 75 75 80 95 80 80 75
Обновление  продукции 90 85 95 95 95 90 85
Инвестиционные  возможности 75 65 95 70 70 75 80
 

Анализ  качества стратегических ресурсов показал, что наметился стабильный рост качества технических и технологических  ресурсов, что обусловлено проведенной  на предприятии модернизации технологического оборудования и внедрением прогрессивной  технологии производства готовой продукции. Предприятие имеет высокий потенциал конкурентоспособных идей. Значительно различаются между собой показатели, характеризующие качество ресурсов системы управления во внешней и внутренней средах. Осуществляя эффективное управление качеством продукции, персоналом предприятия и инвестиционной деятельностью, предприятие недостаточно управляет  трансакционными издержками, ценообразованием и внешнеэкономической деятельностью. Компании следует обратить внимание на уровень возможностей производственного и управленческого персонала, результативности и надежности его работы, организацией на предприятии непрерывного профессионального обучения и повышения квалификации персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

SWOT анализ.

Таблица 6: SWOT-анализ: 

            Возможности:

     1. Невозможность вхождения в отрасль  других организаций.

     2. Рост спроса на СПС

     3. Бурное развитие НТП.

     4. Запуск новых проектов

      Угрозы:

     1. Сокращение РИЦов.

     2. Приход к власти консерваторов.

     3. Использование конкурентами новых  тенденций НТП.

     4. Более быстрое развитие информационных технологий

     Сильные стороны:

     1. Лидирующая позиция.

     2. Разнообразие комплектации базы

     3. Опытные и квалифицированные  инженеры

     4. Услуга IT-аутсорсинга

     		      Поле  «СИВ»:

     1.1 Укрепление и удержание позиций  фирмы на рынке

     2.2 Гибкий подход к клиентам.

     2.3 Разработка новых информационных  банков и возможностей программы.

      

      Поле  «СИУ»:
    1. Сокращение числа конкурентов.

     2.2 Сохранение числа разнообразных  баз, отсутствующих у конкурентов.

      

     Слабые  стороны:

     1. Высокие цены на продукцию

     2. Большое расстояние между офисами

     3. Нехватка помещений

     4. Отдаленность клиентов

      Поле  «СЛВ»:

     1.1 Удержание лидирующих позиций  из за невозможности вхождения  сильных конкурентов.

     1.3 Улучшение качества предоставляемых  услуг.

       3.2 Строительство новых офисов.

      Поле  «СЛУ»:

     1.1 Разработка новой ценовой политики.

       1.2 Снижение транспортных  затрат.

       1.3 Проведение акций и внедрение  гибкой системы скидок 

      

 
 

     Для предотвращения угроз и усиления слабых сторон, фирме необходимо снизить  стоимость продукта путем предоставления гибкой системы скидок и минимизацией транспортных затрат. Строительство новых офисов в отдаленных районах. Разработка новой ценовой политики. 
 
 
 
 
 
 

Портфельный анализ.

     Поскольку ЗАО "К+" имеет только 2 бизнес единицы, то портфельный анализ проведен для ООО"Союзпродопт"

     «Союзпродопт» был основан в 1993 году, с целью  организации поставок сырья и  ингредиентов предприятиям пищевой  промышленности. Компания имеет региональную структуру, работает в основных отраслях пищевой промышленности:

  • кондитерской
  • хлебопекарной
  • молочной
  • мороженого
  • напитков.

     Долгосрочные  отношения с ведущими иностранными и российскими производителями  позволяют удовлетворять потребности  самых требовательных партнеров  при неизменно высоком качестве продукции. Ассортиментный ряд компании насчитывает более 600 наименований.

     Данные  методы проведения анализа обусловлены  тем, что Компания диверсифицирована  и имеет несколько направлений  деятельности, которые реализуются  на разных сегментах рынка. А значит нам необходимо определить положение различных видов бизнеса на рынках и рассмотреть привлекательность самих рынков (матрица БКГ).  Доля рынка далеко не единственный и не основной показатель для определения привлекательности бизнес-единицы и принятия стратегических решений относительно инвестиций или реинвестиций в данный вид бизнеса, следовательно необходимо рассматривать такой фактор как конкурентоспособность (матрицы Шелл, МакКинзи). И наконец необходимо рассмотреть возможности развития бизнес-единиц относительно рынков и производимой ими продукции.  

     Таблица 7: Данные для проведения портфельного анализа:

№ Продукт Объем продаж, тонн Объем продаж ведущего конкурента, тонн Емкость рынка, тонн Темп роста  рынка, % в год Относительная доля рынка СХП
1 Молочная промышленность 11,4 11 72 1,2% 16%
2 Хлебопекарная промышленность 12 13,1 100 1% 12%
3 Мороженное 7,6 8,9 59 0,8% 13%
4 Кондитерская  промышленность 8,5 8 57 6% 15%
5 Напитки 3 6,8 42 5,4% 7%

Информация о работе Стратегическая позиция предприятия