Стратегічне планування у менеджменті

       Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті, зазначені  зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому  динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події[  5, с. 189 ]

2. Класифікація  стратегічних типів.

       Саме  слово “стратегія” походить від грецького strategos, “мистецтво генерала”. Військове походження цього терміна не повинне викликати подиву. Саме strategos дозволило Олександрові Македонському завоювати світ.

       У самому загальному вигляді стратегія  — це генеральний напрямок дії  організації, здійснення якого в  довгостроковій перспективі повинне  привести її до поставленої мети. Таке розуміння стратегії справедливо  тільки при розгляді її на верхньому  рівні керування організацією. Для  рівня, що знаходиться нижче в  організаційній ієрархії, стратегія  верхнього рівня перетворюється в мету, хоча для більш високого рівня вона була засобом.

       Визначення  ж стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, у якій вона знаходиться. Зокрема, це стосується того, як керівництво фірми  сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу фірма має намір задіяти, які  традиції в області стратегічних рішень існують на фірмі, і т.д. Фактично можна сказати, що скільки існує  фірм, стільки ж існує конкретних стратегій.

       Підходи до вироблення стратегії. Як вважає один з ведучих теоретиків і фахівців в області стратегічного планування М. Портер, існує три основних підходи до вироблення стратегії поводження фірми на ринку.

       Перший  підхід зв'язаний з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегій зв'язаний з тим, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті цього вона може за рахунок більш низьких цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати гарну організацію виробництва і постачання, гарну технологію й інженерно-конструкторську базу, а також гарну систему розподілу продукції. Щоб домагатися найменших витрат, на високому рівні виконання повинне здійснюватися всі те, що зв'язано із собівартістю продукції, з її зниженням. Маркетинг же при даній стратегії не обов'язково повинний бути високо розвитий.

       Другий  підхід до вироблення стратегії зв'язаний зі спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізване виробництво і якісний маркетинг для того, щоб ставати лідером у своїй області. Це приводить до того, що покупці вибирають продукцію даної фірми, навіть якщо ціна і досить висока. Фірми, що реалізують цей тип стратегії, повинні мати прекрасних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, а також розвиту систему маркетингу.

       Третій  підхід відноситься до фіксації визначеного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. У цьому випадку фірма досконально з'ясовує потреби визначеного сегмента ринку у визначеного типу продукції. У цьому випадку фірма може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо і сполучення цих двох підходів. Однак що є зовсім обов'язковим для проведення стратегії третього типу, так це те, що фірма повинна будувати свою діяльність насамперед на аналізі потреб клієнтів визначеного сегмента ринку. Тобто повинна у своїх намірах виходити не з потреб ринку взагалі, а з потреб цілком визначених чи навіть конкретних клієнтів [  8, с. 113 ]

       Є декілька найбільш розповсюджених, перевірених практикою і широко освітлених в літературі стратегії розвитку бізнесу. Звичайно ці стратегії називаються базисними, чи еталонними. Вони відбивають чотири різних підходи до росту фірми і зв'язані зі зміною стану одного чи декількох елементів:

       1) продукт;

       2) ринок;

       3) галузь;

       4) положення фірми усередині галузі;

       5) технологія.

       Кожний  з цих п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: існуючий стан чи новий. Наприклад, у  відношенні продукту це може бути або  рішення робити той же продукт, або  переходити до виробництва нового продукту.

       Функціональна стратегія:

       З її допомогою позначається напрямок діяльності тієї чи іншої функціональної служби (чи відділу) у рамках загальної стратегії даного господарського підрозділу.

       Базова, ділова стратегія формулюється на основі корпоративної місії, а потім  підрозділяється на функціональні  стратегії відповідно до різних  відділів чи функцій компанії. Незалежне  формування функціональних стратегій  за даними напрямкам — це непіднята  цілина ділового менеджменту, де, можливо, сховані величезні резерви ефективності. Приділяючи належну увагу функціональній стратегії, можна більш результативно  впливати як на величину внеску того чи іншого функціонального підрозділу в загальну справу, так і на величину витрат на фінансування цього підрозділу. Нині поняття функціональної стратегії  набуло особливого сенсу, оскільки воно відбиває проникнення стратегічного  мислення на той рівень керування, що ще недавно знаходився під прямим контролем і був під владою правил і інструкцій, жорстко обумовлених  корпоративною місією.

       Поширення сфери прийняття стратегічних рішень на більш низькі функціональні рівні  сприяє формуванню в компанії зовсім нового підходу до бізнесу і розширення можливостей вибору для призначення  на посаді виконавців, що тепер також  вимагають знань в області  бізнесу. Розробка функціональної стратегії  має на увазі пошук відповідного поводження в рамках заданої функції [  12, с. 246 ]

       Таким чином, функціональна стратегія  зводиться до такої орієнтації того чи іншого функціонального підрозділу (відділу) відповідно до загальної ділової стратегії, що кожен працівник, що має до неї відношення, сприймає як логічне продовження своєї діяльності. Узгодження з загальною діловою стратегією таких функцій, як робота з кадрами й електронною обробкою даних, традиційно пов'язано з визначеними труднощями, у той час як стосовно до інших функцій (інформаційне забезпечення, розвиток і маркетинг) зробити це набагато простіше.

       Важливо враховувати, що значення тієї чи іншої  функції може згодом змінюватися. У 60-і роки величезне значення мала функція маркетингу. У 70-і роки на перший план висунулися інші функції: фінанси, кадри й обробка даних, а в 80-і найважливішою функцією стало вважатися інформаційне забезпечення.

       Портфельна  стратегія:

       У самому загальному вигляді портфельна стратегія зв'язана з наступними моментами:

       придбання в нових галузях;

       зміцнення наявних підрозділів за допомогою  придбань;

       поступовий  вихід з небажаних галузей;

       продаж  підрозділів, що можуть вмонтуватися в  більш придатні  

                  для них структури;

       розміщення  ресурсів у формі капіталу і витрат;

       створення впевненості в тім, що підрозділи є об'єктами

                 стратегічного управління;

       використання  переваг ефекту синергізму між наявними в 

                  портфелі підприємствами.

       У міру того як необхідність ефективної конкуренції ставала усе більш  очевидною, центр уваги стратегічного  управління перемістився з портфеля на рівень підприємств. Проблеми управління підприємствами мають зовсім інший  характер, і стратегія, спрямована на створення конкурентних переваг, дозволяє їм досягти поставлених цілей. 

       Ділова  стратегія:

       Ціль  стратегії полягає в тому, щоб  домогтися довгострокових конкурентних переваг, що забезпечать компанії високу рентабельність. Стратегія являє  собою узагальнюючу модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей  шляхом координації і розподілу  ресурсів компанії.

       Процес  розробки стратегії включає:

       визначення  корпоративної місії;

       конкретизацію бачення корпорації і постановку цілей;

       формулювання  і реалізацію стратегії, спрямованої  на їхнє досягнення.

       Функціональні стратегії необхідні для відповідного розподілу ресурсів відділів і служб  компанії. Важливо підрозділяти портфельну стратегію на ряд ділових стратегій  і потім — на функціональні  стратегії, оскільки фактично приплив  ресурсів відбувається звичайно на функціональному  рівні. Основними функціями управління є розвиток, виробництво, маркетинг  і адміністрування. Виконання кожної з функцій доручається ряду спеціальних  відділів, таких як відділ інформації, відділ чи кадрів відділ електронної  обробки даних.

       Розгляд проблем стратегії часто ускладнюється, оскільки те, що на більш високому рівні  керування вважається засобом досягнення яких-небудь цілей, на відносно низьких  рівнях виявляється метою. Це явище  можна назвати ієрархічною структурою стратегії.

       Відповідно  до існуючого в даний час практикою  за розробкою стратегії звичайно випливає фаза організаційного розвитку, у рамках якої приймаються міри, спрямовані на те, щоб поліпшити  положення справ в організації, підвищити її конкурентоздатність  і готовність до подальшого розвитку [  17, с. 301] 
 
 

3. Етапи розробки стратегії  організації.

       Розробка  стратегії діяльності підприємства на споживчому ринку здійснюється в  декілька етапів, (це наглядно показано в Додатку 1) суть і зміст яких в наступному.

       На  першому етапі повинен бути проведений аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства та його виробничо-технічні можливості.

       Для цього необхідно:

       Провести  дослідження ринку діяльності підприємтсва та виявити тенденції його розвитку.

       Оцінити виробничо-технічні можливості підприємства, і його конкурентоспроможність, проаналізувати можливості використання внутрішніх резервів і ресурсів підприємства для підвищення ефективності його функціонування.

       Провести  аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства, який передбачає дослідження:

• макроекономічних процесів (інвестеційного попиту і пропозиції, наявності кредитних ресурсів, політики позикових процесів, демографічних прогнозів, співвідношення між експортом та імпортом і т.д.)
• регулюючої діяльності держави (господарського і трудового законодавства, грошової і фінансової політики, змін в податковій та тарифній системі, антимонопольного регулювання);
• району діяльності підприємства (долі в товарообігу, рівня монополізації в місті (районі), кількості підприємств – конкурентів та їх позиції на ринку).

       Підсумком першого етапу розробки стратегії  підприємства є отримання інформації, яка дозволяє дати оцінку поточній обстановці, в якій функціонує підприємтсво, оцінити цого конкурентоспроможність і приділити найбільш ймовірні направлення його подальшого розвитку.

       Другий  етап розробки стратегії пов’язаний з опреділеням цілей та ключевих проблем розвитку підприємства.

       На  цьому етапі формуються узагальнені  якісні цілі діяльності підприємства, які мають загальний характер і кількісно не виражені. Наприклад, досягнення достатнього збільшення прибутку для фіксування діяльності підприємства або введення в нові сфери ринку.

       Поставленні цілі погоджуються, конкретизуються  і кількісно оприділюються в  вигляді системи важливих показників господарсько-фінансової діяльності, яких хоче досягти підприємство в  певний період. Наприклад, темпи росту  об’єму продаж, показники ефективності використання ресурсів, об’єм прибутку всього і на інвестеційний капітал, рівень виплачених дивідендів ті ін.

       На  третьому етапі обгрунтування стратегії  підприємства розробляються альтернативні  варіанти розвитук підприємства. З  цією цілью перевіряються відношення між поставленими цілями та наявними можливостями підприємтсва, його ресурсним потенціалом. На основі складання матриці “цілі-можливості” проводиться кількісна оцінка відношення потреби і можливості підприємства в досягнені цілей. В випадку не відповідності розробляються татктичні програми, виконання яких ліквідує виявлений дисбаланс [  6, с. 178]