Стили руководства и лидерство

     Рисунок 2 - Двухступенчатый процесс развития сотрудничества по Херси-_{Бланшару} 

     На  ступени 1 руководитель редуцирует ориентирование на задачу от А до В.

     На ступени 2 при усиленном поведении, направленном на сотрудника от В к С, следует соответствующий результат. Этот процесс последовательного приближенного вычисления, направленного на сотрудника поведения может быть повторен как угодно часто.

     Херси-Бланшар, подчеркивая степень готовности, с одной стороны, описали существенный фактор влияния успеха руководства, а с другой стороны пренебрегли ситуационными вариантами. Отсюда может возникнуть односторонне из «степени готовности» сотрудника интерпретированная теория руководства, имеющая опять же с сильной степени «особенные теоретические» аспекты. Наконец, начальник может обосновать любой стиль руководства, ссылаясь на особую «природу» его сотрудников, и считать его практический опыт совершенно необходимым. С этой простой и, возможно, «внешней» прибавляемой теорией особенно согласны начальники, ориентированные именно на производственные цели. 

     3 Ситуационный и интеракционый подходы 

     Бихевиористский подход не смог дать точного ответа на поставленные вопросы, так как комплексную проблему руководства не удалось подвести под простую формулу. Поэтому ученые разработали так называемый ситуационный подход.

     Ситуационные  теории видят руководство не как  атрибут отдельных личностей, а  исходят из того, что стиль руководства  зависит от того какова социальная ситуация в организации. Именно особенности социальной ситуации, по мнению авторов и сторонников ситуационных теорий, определяют функции руководителя, а они в свою очередь определяют стиль руководства. Таким образом, руководство – это выражение особой социальной роли руководства.

     В подходе к ситуации руководство  рассматривается в зависимости  от группы, задачи и ситуации, с которой связано руководство. В основном мнение сводится к тому, что здесь необходимы различные стили руководства. В связи с большой сложностью данного подхода нет никакой самостоятельной теории ситуации для руководства, а есть «частные теории», которые заняты отдельными аспектами и избранными взаимосвязанными тенденциями.

     В ряду подходов к руководству, среди которых, прежде всего, контингентная теория Фидлера (Fiedler), следует указать на модель решения Врума-Йетона (Vroom-Yetton) и подход «путь – цель» Хо-узе- Эванса (House-Evans), которые базируются на положениях ситуационного подхода.

     Решающим для определения ситуации является отношение отдельных вариантов друг другу. Однако отсутствуют исследования, которые освещали бы отношения вариантов ситуаций друг с другом, и на которых затем можно было бы строить теорию руководства.

     _{А. Контингентная модель Фидлера}

     Фидлер развивает теорию эффективного поведения руководства, исходя из предположения, что производительность группы зависит от личности руководителя и специфического ситуативного контекста. В данном случае речь идёт, прежде всего, о том, чтобы распознать ситуацию, при которой можно применить тот или иной стиль руководства.

     Рассмотренные выше теории не включают полностью в свою модель признаки ситуации. Фидлер вносит в свою модель в качестве одной из переменных - производительность группы, при этом моральное _{удовлетворение считается побочным эффектом.}

     Определение стиля определённого руководителя становится возможным показателю LPC-Wertes (Least Preferred Coworker), который переводится как «наименее предпочитаемый коллега» и характеризует степень доброжелательности руководителя к наименее ценимому им сотруднику. Высокий и низкий показатель LPC показывают ориентацию руководителя на личность и результат соответственно.

     Модель  Фидлера показывает три фактора  влияющие на поведения руководителя:

     1. отношение «Руководитель - Руководимые » (плохие - хорошие);

     2. построение задачи (структурированное - неструктурированное);

     3. власть руководящей позиции, должности (сильная - слабая).

     Наиболее сильно выражена величина «Руководитель - Руководимый», именно она отражает отношение руководителя к группе и атмосферу в ней. Для её определения Фидлер предлагал использовать социометрические тесты. Во втором по важности факторе степень структурированности определяется с помощью четырёх факторов:

     • возможность проверки решения;

     • ясность цели;

     • многообразие путей к цели;

     • определённость решения задачи.

     По  мнению Фидлера высокая структурированность  задач на руку руководителю. Наименьшее влияние на модель оказывает власть руководящей позиции.

     Теория  Фидлера благодаря своему построению, лёгкости контроля и убедительности выводов является одной из наиболее исследованных и проверенных моделей. Однако предметом для дискуссии стали и методы подтверждения гипотез, и набор факторов для анализа.

     Б. Подход Хоузе - Эванса - Митчела «Путь – цель»

     Еще одна ситуационная модель лидерства «путь – цель» была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хоузе. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хоузе отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде». Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

     1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

     2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

     3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

     4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

     5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

     Поначалу Хоузе в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

     Позже профессор Хоузе включил в  модель еще два стиля:

     - стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений;

     - стиль, ориентированный на достижение.

     Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

     Модель  принятия решений руководителем  Врума-Йеттона

     Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения, что было отражено в рисунке 4.

     AI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

     АН. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.

     CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

     СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

     G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

     Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Иеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация _{«подчиненные – руководитель», а также модель дерева решений.}

     _{Рисунок 3 - Значение качества решения} 

     _{Рисунок 3 - Значение качества решения и модель дерева решения} 

     Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

     Степень структурированности проблемы.

     Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

     Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

     Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

     Чтобы определить, который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.

     Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства. 

     4. Совместимость стилей руководителей 

     При изучении совместимости стилей интерес  представляет такое отношение, как  вышестоящий и нижестоящий руководитель. С учетом пола оно имеет следующие разновидности: «мужчина-женщина», «женщина-мужчина», «мужчина-мужчина» и «женщина-женщина».

     В реальной практике между ними возникают самые разнообразные ситуации, в которых проявляет себя и руководитель-мужчина и руководитель-женщина. Палитра этих ситуаций, даже при их типизации довольно широка. Чтобы дать представление о своеобразии руководителей обоего пола, приведём фрагмент их мнений друг о друге по таким признакам, как лидерство, давление мнений, противоречия, поведение, компромиссы, эффективность.

     Так как речь идет об искусстве совместимости стилей, приходится считаться не только с особенностями женского и мужского руководства, но и с существующими закономерностями их оценки. И здесь важнейшим условием является учет и преодоление типичных ошибок, обусловленных предвзятыми мнениями, стереотипами, а то и просто нежеланием или неумением понять друг друга.

     Тот, кто становится руководителем, невольно ощущает действие «специального телефона», по которому упорно поступает информация о достоинствах и недостатках «шефа» или «подчиненного», с помощью, которой «вылепливается» их облик. Грубейшей ошибкой выступает опора на такого рода информацию без выработки собственного мнения из контекста своих отношений с новым руководителем. В противном случае создается «предубежденный образ», преодолеть который довольно трудно. Анализ позволил систематизировать наиболее типичные ошибки при оценке стиля и методов руководства, каждая из которых имеет соответствующую меру повышения объективности оценки.

     Один из определяющих моментов - стремление понять другого человека, его характер, мотивы, образ мышления, методы работы и так далее. Именно здесь берут свое начало возможности совместимости и формирования «дружной упряжки». 

     Таблица 4- Руководители женщины и мужчины друг о друге