Стили руководства и лидерство

     В качестве детерминантов ситуативного стиля руководства называются следующие:

     1. Характеристика начальника:

     - система ценностей;

     - доверие сотрудников;

     - качества руководителя;

     - уверенное поведение в определенных ситуациях.

     2. Характеристика сотрудников:

     - опыт в нахождении решения;

     - обязательность;

     - притязания в отношении профессионального и личного совершенствования.

     3. Характеристика ситуации:

     - вид организации;

     - особенность группы;

     - вид проблем;

     - временной интервал для действия.

     Различные стечения обстоятельств в отдельных характеристиках требуют различных стилей в руководстве. Нет какого-то единственно правильного стиля руководства для всех ситуаций. Успешным является именно тот руководитель, который реалистически оценивает различные ситуативные факторы влияния и пытается соответственно этому настроить свое поведение как руководителя. Гибкость в поведении руководителя является ключом к успешному руководству.

     Типология Танненбаума-Шмидта была подвергнута критике как недостаточная, так как она учитывала только один аспект поведения руководителя, а именно участие в принятии решения. То, что это воззрение не прочно, показали конкретные исследования.

     Двухмерный  подход Блейка и Мутон

     В США Блейк - Мутон (1964 и 1968) эмпирически проверили различные версии их двухмерного подхода на руководящих работниках, для того чтобы научно и доступно объяснить поведение руководителя. Руководство выражает себя одновременно в виде деловой задачи, и задачи, связанной с деятельностью человека. Оба параметра были применены авторами для характеристики комбинации вариантов руководства. Они сконструировали так называемую сетку поведения (Manager Grid), на которой горизонтальные линии означают интенсивность ориентированности на производство, а вертикальные - интенсивность выполнения функций, направленных на управление работниками.

     Сетка поведения отражает переменное отношение между параметрами руководства «ориентирование на производство» и «ориентирование на человека». Каждый параметр выражение, а девятая – наивысшее. Это нашло отражение в следующей схеме.

     Теоретически  здесь можно различить всего 81 стиль руководства. Авторы описали  только так называемые ключевые позиции  в поведении руководства 1.1; 1.9; 9.1; 5.5 и 9.9. Блейк-Мутон-МакКенз определяют шесть главных ориентировок на матрице 9х9 (81 ориентировка руководства).

     В качестве факторов влияния Блейк  и Мутон называют:

     • организацию, в которой трудится личность;

     • данную ситуацию;

     • представления о ценностях, которые имеет данная личность, о "правильном" пути, чтобы управлять людьми и достигнуть поставленных целей;

     • личность (подразумеваются персональные признаки руководителя);

     • возможность, которую имеет начальник для применения изученной манеры поведения в конкретных ситуациях для руководителя (альтернативный стиль руководства). Полные смысла прогнозы и рекомендации по воплощению нужного поведения руководителя возможны лишь тогда, когда предложения совпадают с реальной ситуацией. Неверно было бы идти каким-то "идеологическим" путем, Теория сетки поведения обсуждается во всем мире. Критика началась с указания на невозможность её использования для описания или объяснения реальных процессов руководства. Она наглядно показывает в простой форме широкое игривое пространство возможных стилей управления, и представленные пять стилей управления позволяют предположить, что на практике скорее легче идентифицировать авторитарный стиль управления, чем кооперативный, так как широта его вариантов значительно больше.

     Предложенная  Блейком и Мутон единственная оптимальная форма управления 9.9 постулирует прямолинейную связь между определенным стилем руководства и его воздействием на конечный результат. Однако в экспериментальных работах это высказывание используется в том смысле, что между определенным стилем управления и последующими результатами, такими как, например, удовлетворенность трудом, высокая продуктивность, незначительные потери рабочего времени и так далее, нет определенной связи. Более того, постоянно надо учитывать специфические обстоятельства, в условиях которых проявляется поведение руководства. Согласно этому один и тот же стиль руководства может привести в связи с различными условиями промежуточной и окружающей системы к совсем разным результатам.

     _{Подходы с позиции трех измерений}

     а) Теория 3-D поведения руководителя по Реддину

     Реддин  различает в своей модели три  измерения: ориентирование на задачи (АО), ориентирование на отношения и контакты (Relationship _{Orientation) (ВО) и эффективность.}

     В противоположность Блейк-Мутон Реддин оспаривает в своей теории 3-D руководства существование общепринятого и самого "лучшего" стиля руководства. Он выбирает сознательно нейтральные обозначения стиля, для того, чтобы избежать возражения, что некоторые виды стилей значительно лучше, чем другие. Никого не задвигают в ящик, если его признают в качестве ориентированного на отношения. Понятие «лучше-хуже» заменяет понятие «ближе-дальше».

     Определенный основной стиль может быть эффективным или неэффективным по степени ориентации на ВО либо АО (выше или ниже) только в зависимости от найденных, смотря по обстоятельствам, вариантов ситуации, таких как технология, философия менеджмента, сотрудники. Поэтому способность к диагнозу ситуации (ситуативное чутье), проявление начальником гибкости, а также способность изменить ситуацию (ситуативный менеджмент) рассматриваются как три центральные особенности руководства. Подобно модели Блейк- Мутон образуются основные виды стилей, которые обозначаются следующим образом:

     1. стиль подхода;

     2. стиль отношений;

     3. стиль задачи;

     4. интеграционный стиль.

     Реддин  выдвигает гипотезу о том, что  все четыре вида стилей могут быть в зависимости от специфической  ситуации, в которой они должны себя проявить, эффективными и неэффективными. Ситуация может быть описана через  воздействие:

     1. Организационной структуры и климата организации;

     2. Способа работы, требования задачи;

     3. Начальника;

     4. Коллег;

     5. Подчиненных.

     Таким образом, нет единственно правильного  стиля руководства, а в различных ситуациях требуется также различное поведение руководителя. Носителями четырех основных видов стилей руководства являются:

     • Ориентированный на процедуру руководитель полагается в первую очередь на способ, методы, систему и предпочитает стабильную окружающую ситуацию;

     • Ориентирующийся на отношения руководитель подчеркивает хорошие межличностные отношения и учитывает потребности сотрудников;

     • Ориентированный на интеграцию руководитель стремится к равномерному одинаковому вниманию к человеку и задачам. 

Таблица 3 - _{Эффективные и неэффективные стили по Реддину}

 

     Несмотря на приведённую выше таблицу, подход 3-D Редина направлен на то, чтобы в первую очередь проанализировать ситуацию для руководителя, правильно ее оценить и не искать правильного универсального стиля, как Блейк-Мутон. Эта модель указывает на важную ситуационную специфику руководства. Она показывает, что один и тот же стиль руководства может способствовать и успеху и неудаче, различные стили руководства могут привести к одному и тому же результату. Модель 3-D часто указывает на зависимость эффективности руководства не только от персональных, но и от ситуативных обстоятельств.

     б) Ситуативная теория руководства  Херси-Бланшар

     Херси-Бланшар (1993) примыкают непосредственно к концепции Реддина. Они применяют концепцию, с помощью которой можно различить эффективное и неэффективное поведение.

     Их модель ситуативного руководства базируется на совмещении руководящих факторов. При этом под руководящими факторами понимаются - поведение, ориентированное на задачу, и поведение ориентированное на сотрудников. Речь идет о степени готовности, которую выказывают сотрудники в отношении выполнения задач, функций и целей.

     Главным пунктом модели является поведение, выбранное руководителем в отношении своих сотрудников. В зависимости от степени готовности его сотрудников определенное поведение руководителя может быть эффективным и неэффективным. Эта степень готовности сотрудников определяется двумя измерениями:

     • способностью;

     • готовностью.

     Авторы различают четыре степени готовности сотрудников, которые, соответственно предлагают другой стиль руководства:

     Уровень готовности 1 (R1): сотрудник неспособен и у него отсутствует усердие и, соответственно, уверенность. Здесь надо проявлять стиль руководства, сильно ориентированный на выполнение задачи.

     Уровень готовности 2 (R2): сотрудник неспособен, но усерден. Руководитель должен вести себя с ориентацией на задачу и сотрудника. Интеграционный стиль отличается от авторитетного стиля тем, что задачи не только ставятся, но и обосновываются.

     Уровень готовности 3 (R3): сотрудник способен, но мало усерден либо неуверен. Здесь необходим руководитель с ориентацией на отношения, а не на задачи, для того чтобы повысить его слабую мотивацию.

     Уровень готовности 4 (R4): сотрудник отличается наличием способности и усердия, он, соответственно, может трудиться самостоятельно и им надо руководить в рабочем порядке.

     С возрастанием степени готовности сотрудника начальник сокращает свою ориентацию на задачу и усиливает ориентацию на отношения.

     Если степень готовности выше средней, то надо снизить ориентацию, как на задачи, так и на отношения. Графическая кривая в виде колокола обозначается как «Life Cycle Theory of Leadership».

Отдельные квадранты, даже если они у Реддина  обозначены иначе, принципиально совпадают  с его основными стилями. Эффективность поведения зависит здесь именно от того, насколько правильный стиль, адекватный ситуации, избрал руководитель. Интерес авторов концентрируется в первую очередь на ситуативном варианте. 

     Рисунок 1 - _{Модель ситуативного руководства по Херси – Бланшару} 

     Степени готовности подчиненных, который при этом не виден абсолютно, но постоянно находится в соотношении к поставленной задаче.

     Одна  и та же личность в одно и то же время может проявить малую готовность в отношении какой-то одной задачи и высокую в отношении другой. По «ситуативной теории производства» руководитель ни в коем случае не должен ограничиваться пассивным приспособлением своего поведения как руководителя к развитию степени готовности его сотрудников. Он должен значительно активнее трудиться в направлении этого развития и способствовать этому. Для этого предполагается двухступенчатый процесс.