Стиль и культура руководства на предприятии

заключает договора, распоряжается имуществом Общества;

утверждает  штаты, должностные инструкции и  другие документы;

определяет  перечень сведений, составляющих коммерческую тайну;

осуществляет  иные полномочия, не отнесенные Уставом  к компетенции общего собрания участников Общества. Директор является руководителем  гражданской обороны в Обществе и осуществляет нес необходимые  для ими мероприятия.

Директор  подотчетен Общему собранию и организует выполнение его решений. Директор не вправе принимать решения, обязательные для Общего собрания.

Весь персонал ООО «Клуб путешествий» имеет высшее образование. Организация ООО «Клуб путешествий» работает на упрощенной системе налогообложения. Структура управления ООО «Клуб путешествий» - линейно-функциональная, на предприятии существует 3 уровня управления.

В целом  можно сделать вывод, что существующая организационная структура управления организацией ООО «Клуб путешествий» соответствует целям и задачам  организации, однако в ее составе  нет функционального отдела, отвечающего  за маркетинг, продвижение продукции  и товаров и потребительское  кредитование, что жизненно необходимо современной организации в рыночных условиях. 

2.2 Стратегия развития  и управления персоналом  в компании ООО  «Клуб путешествий»

     Управление  трудовыми ресурсами в компании ООО «Клуб путешествий» включает в себя следующие этапы (рис.1):

1. Планирование  ресурсов: разработка плана удовлетворения  будущих потребностей в людских  ресурсах.

2. Набор  персонала - создание резерва  потенциальных кандидатов по  всем должностям.

3. Отбор:  оценка кандидатов на рабочие  места и отбор лучших из  резерва, созданного в ходе  набора.

4. Определение  заработной платы и льгот: разработка  структуры заработной платы и  льгот в целях привлечения,  найма и сохранения служащих.

5. Профориентация  и адаптация: введение нанятых  работников в организации и  ее подразделения, развитие у  работников понимания того, что  ожидает от него организация  и какой труд в ней получает  заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения  трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка  трудовой деятельности: разработка  методик оценки трудовой деятельности  и доведения ее до работника.

8. Повышение,  понижение, перевод увольнение, разработка  методов перемещения работников  на должности с большей или  с меньшей ответственностью, развития  их профессионального опыта путем  перемещения на другие должности  или участки работы, а также  процедур прекращения договора  найма.

9. Подготовка  руководящих кадров, управление  продвижением по службе: разработка  программ, направленных на развитие  способностей и повышение эффективности  труда руководящих кадров.

Кадровая  стратегия зависит от бизнес-стратегии;

Бизнес-стратегия  зависит от кадровой стратегии;

Кадровая  стратегия и бизнес-стратегия  не зависимы друг от друга;

Кадровая  стратегия и бизнес-стратегия  определяются интерактивно.

Концепция зависимости кадровой от бизнес-стратегии  имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость  быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении  бизнеса. Однако зачастую бывает так, что  приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый  потенциал не удается найти в  самой компании, то используются его  внешние источники, то есть рынок  труда. Поэтому специалисты считают, что «…такой метод на практике оказывается не реалистичным и зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий. Именно такие ресурсы, как  кадровые, требуют долгосрочного  наблюдения…». Другой отрицательной  стороной подобной организации процессов  является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.

Компания  ООО «Клуб путешествий» имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом.

В компании наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии  к требованиям предприятия.

Развитие  коллектива - непременный объект управления организацией и вместе с тем составная  часть системы управления ее персоналом.

Термин  «развитие» означает не что иное, как  изменение, точнее - процесс изменений. Но не всякое изменение понимается как развитие, в частности к  нему не относятся изменения в  процессах функционирования (к примеру, голод - сытость), поскольку они обратимы; изменения, вызываемые стихийными катаклизмами (землетрясения, ураганы, наводнения), так как они случайны; изменения  без отчетливой направленности, приводящей предмет или явление к новому качественному состоянию (количество - качество). Иными словами, развитие - это необратимое, закономерное, целенаправленное изменение, переход от простого к  сложному, от низшего к высшему, некий  прогресс, поступательное движение по восходящей линии: Однако возможно и  попятное движение, изменение по нисходящей линии, т.е. регресс.

Соответственно, основными целями развития коллектива компании ООО «Климатические системы» являются:

совершенствование структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного  состава, регулирование численности  работников, повышение их образовательного и культурно-технического уровня;

улучшение эргономических, психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и иных условий работы, охраны труда  и безопасности работников;

обеспечение социального страхования работников, соблюдение их прав и социальных гарантий;

стимулирование  средствами как материального вознаграждения, так и нравственного поощрения  эффективного труда, инициативного  и творческого отношения к  делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;

создание  и поддержание в коллективе здоровой морально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и  межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию  интеллектуальных возможностей и нравственного  потенциала каждой личности, удовлетворенности  совместным трудом;

рост  жизненного уровня работников и их семей, удовлетворение потребностей в  жилье и бытовом устройстве, продуктах  питания, непродовольственных товарах  и необходимых услугах, полноценное  использование досуга.

Ниже  мы рассмотрим ряд методов, используемых для развития потенциала рабочей  силы компании ООО «Климатические системы»:

1. Профориентация  и социальная адаптация.

2. Оценка результатов  деятельности персонала.

3. Следующим  шагом после того, как работник  адаптировался в коллективе и  получил необходимую подготовку  для эффективного выполнения  своей работы, будет определение  степени эффективности его труда.

4. Подготовка  руководящих кадров в основном  ведется для того, чтобы руководящие  работники овладели умениями  и навыками, требующимися для реализации целей организации. 
Заключение

     Проведенные исследования показали, что в своей  практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль  руководства. Они вынуждены его  постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

Сейчас  руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам  своих подчиненных, их преданности  фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные  сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей  быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных  реформ, а так же к изменению  стиля руководства. Используя рассмотренные  в данной работе модели, которые  изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить  результаты от использования того или  иного стиля руководства.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и  эффективность его работы, но так  же атмосфера в коллективе и взаимоотношения  между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое  человеческое счастье, взаимопонимание  и удовлетворенность работой.

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно.

Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает  своим трудом, профессиональными  знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с  людьми. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

Завоевание  авторитета в коллективе, как и  управление, является до некоторой  степени искусством. Возможно, это  и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию «завоевания авторитета». Ситуационный подход подошёл, на мой  взгляд, ближе всего к решению  данной проблемы – главное для  руководителя – выбрать наиболее приемлемый стиль руководства, наиболее сочетающийся с его личными качествами. Стиль поведения руководителя напрямую зависит от ситуации. В некоторых  из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию  в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль авторитетного руководителя должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Список  используемых источников

1. Акбердин Р.З., Балыбердина Г.Р. Развитие рыночных отношений на машиностроительных предприятиях в условиях акционерной формы хозяйствования. Вестник машиностроения, 2006. N 1.
2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2005.
3. Волгин А.П., Матирков В.П., Мордин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. - М.: Дело, 2007.
4. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2007.
5. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2004.
6. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Из-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2006.
7. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2008.
8. Карлов Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. - М.: Экономика, 2005.
9. Козлова О.В., Кузнецов И.Н. Научные основы управления производством. - М.: 2008.
10. Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. /Общ. ред. и вступ. сл. Е.М.Пеньковой. - М.: Прогресс, 2004.
11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. /Общ. ред. и вступ. сл. Л.И.Евенко. - М.: Дело, 2003.
12. Попов Г.Х. Проблемы теории управления. - М.: Экономика, 2007.
13. Радченко Л. Классификация видов управления. //Вопросы теории и практики управления. –2006.-№4.
14. Саломатин Н.А., Фель А.В., Шишкина Е.Л. Оперативное управление производством. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2002.
15. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом. –2008.-№8.
16. Устинов В.А. Экономика управления предприятием. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2006.
17. Устинов В.А. Управление инновационной деятельностью в процессе создания новой техники, освоения производства новой продукции. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2006.
18. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. Пособие для сотрудников внешнеторговых организаций, совместных предприятий, смешанных фирм. Пер. с англ. /Вступ. ст. Ю.В.Пискулова. -М.: Прогресс, 2007.
19. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. М.: Финансы и статистика, 2006.
20. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: "Высшая школа", 2009.