Стиль и культура руководства на предприятии

Жесткий стиль эффективен в сложных и  стрессовых ситуациях, в которых  необходимо проявить власть и подчинение. Данный стиль результативен в  организациях с четкой дисциплиной  и жесткой структурой иерархии, а  также при значительном разрыве  в уровне профессионализма руководителя и подчиненных.

Жесткий стиль неэффективен в научно-исследовательских  коллективах, где от сотрудников  требуются определенная свобода  и творчество. При обсуждении спорных  проблем, при котором необходимо найти нестандартное решение, жесткий  стиль лучше не применять, поскольку  любое давление руководителя на подчиненных  может исключить из продуктивного  поиска большинство участников дискуссии. В таких случаях особенно вредны указания на личные недостатки людей, особенно тех, кто по мнению руководителя сделал неудачные предложения. Такой  шаг со стороны руководителя мгновенно  сковывает инициативу всего работающего  коллектива. Жесткий стиль желательно не применять в работе с молодыми специалистами и чувствительными, щепетильными, неуверенными в своих деловых качествах людьми.

При излишне  жестком стиле существует опасность  возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже в условиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе заметно уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллективные бунты» — сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят наиболее творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей деятельностью.

Существует  и еще одна опасность при реализации неумеренно жесткого стиля управления: при единоличном принятии решения  возможен односторонний учет факторов и грубые ошибки в прогнозировании  последствий.

Мягкий  стиль управления (либеральный, свободный, благодушный, невмешивающийся) проявляется в том, что руководитель предоставляет полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы, формулируют производственные задачи и находят способы их решения.

Мягкий  стиль применим исключительно в  коллективах в высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном производственном процессе.

При неумелом использовании мягкого стиля  управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких  случаях коллектив как саморегулирующаяся система выдвигает своего лидера, как правило, жесткого и волевого, способного осуществлять реальное руководство.

Партнерский стиль управления (демократический, коллективный) — руководитель применяет преимущественно коллегиальное управление, принятие решения осуществляется в форме «снизу-вверх», при которой сначала собираются мнения руководителей низшего звена, а затем на их основе вырабатывается решение на высших этажах власти. Руководитель эффективно использует механизмы самоуправления в своем коллективе и, как правило, опирается на неформального лидера в работающей группе, имеющего противоположные ему деловые качества.

Руководитель  партнерского склада предпочитает формулировать  поручения в виде постановки общей  задачи или общего направления, при  этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы и способы их решения.

В коллективе, который работает под началом  такого руководителя, всегда имеется  активный критик, фиксирующий ошибки, и сотрудник, предлагающий способы  устранения выявленных ошибок.

Партнерский стиль успешно применим в научно-исследовательских  и творческих коллективах, а также  при наличии высокого, неоспоримого авторитета руководителя в работающей команде. Такой руководитель часто  держится в своем коллективе не как  начальник, а как партнер, соратник, а группа сотрудников выступает  в качестве единомышленников.

При положительной  оценке партнерского стиля следует  все же помнить, что стиль не работает в тех случаях, где эффективен жесткий, авторитарный метод управления.

Следует признать, что в настоящее время  в России только теоретически можно  говорить об эффективности в бизнесе  партнерского стиля. Многие руководители, прослушав лекции по психологии управления и менеджменту, говорят о своем  желании реализовывать именно партнерский  стиль, но часто практически не могут  это делать. Любая сфера деятельности в современной России с ее четкой иерархией и регламентацией требует от эффективного руководителя именно жесткого стиля управления.

Руководитель  с ориентацией на власть умеет  защитить себя, своё предприятие и  своих подчиненных. С таким руководителем  люди чувствуют себя уверенно, такого руководителя уважают. Он умеет взять  на себя ответственность в процессе принятия важного решения, проявить силовые качества в конкурентной борьбе, достигнуть поставленных целей  и преодолеть возникающие трудности.

Любая деятельность ждет прихода нового типа руководителя, который умеет быть жестким в деле, но мягким в отношениях с людьми. Эффективность такого руководителя на российских предприятиях очень высока. Лидер данного профиля требователен и строг со своими подчиненными, но всегда стремится проявить заботу по отношению к ним в психологическом и финансовом планах. О таких руководителях говорят: «Строг, но справедлив» или «Он нам как отец».

Так, если мягкий по характеру человек начинает реализовывать жесткий стиль  управления, его эффективность будет  сомнительна по трем основным причинам. Во-первых, сам руководитель будет  находиться в постоянном нервном  напряжении и работать на пределе  своих психологических возможностей. Через некоторое время вполне закономерны нервно-психический  срыв и различные болезни. Во-вторых, сотрудники сразу же начинают чувствовать, что строгость и требовательность такого лидера — только внешние  и особого послушания проявлять  не следует. В-третьих, в напряженных  и стрессовых ситуациях такой  руководитель может стать неоправданно сверхжестким.

И наоборот, жесткий и волевой человек, выбирающий мягкий стиль управления, будет вынужден постоянно преодолевать самого себя, ограничивая свою активность и искусственно выстраивая свое деловое поведение  «по правилам». Подчиненные в  этом случае почувствуют «игру» своего руководителя и могут стараться  «подыграть» ему. При этом в его  отсутствие они будут делать все  по-своему. В напряженных и стрессовых ситуациях велика вероятность то, что такой руководитель окажется от искусственного мягкого стиля и проявит свою жесткую волю.

Итак, успешный руководитель хорошо знает самого себя, свои сильные и слабые стороны  и выбирает стиль управления, соответствующий  своему характеру и темпераменту.

Стиль руководства является принадлежностью  всякого аппарата управления. Поэтому  различают индивидуальный и общий  стиль руководства. Понятие стиля  уместно применить, прежде всего, в  приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт  как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений  между членами подчинённого ему  коллектива. Однако нельзя сводить  целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль  руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а между тем  стиль всегда имеет и общую  объективную основу.

На стиль  оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью  которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а  с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений  предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые  могут классифицироваться по различным  признакам.

К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

Принципы  и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.

Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер)

Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации.

Неповторимые  личные качества, определяющие “управленческий  почерк”.

Индивидуальные  особенности исполнения социальных ролей руководителя.

Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные  факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль  руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как  закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю.

В общем, объективные слагаемые стиля  могут быть сведены к следующим:

Специфика (функциональное назначение) сферы  конкретной деятельности.

Окружающая  производственная среда (технологический  уровень производства, формы организации  труда, обеспеченность материальными  ресурсами).

Особенность руководимого коллектива (структура, уровень  подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты  исполнителей). 

1.3.Культура руководства

     Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно.

Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает  своим трудом, профессиональными  знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми.

Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его  личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

Мощная  поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим  руководителем - это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление  о стиле вашего руководства. То, как  вы выглядите в их глазах, и объясняет  все ваши успехи и неудачи. Подчиненные  прекрасно отдают себе отчет в  том, какая разница в работе с  плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интереснее их работа, а достигнутые  результаты подкрепляют чувство  профессиональной гордости.

При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность.

Культура  является важнейшим фактором, определяющим отношение человека к работе. Культура существенно влияет на организационную  интеграцию; в этом отношении она  похожа на организационную структуру. Иногда получается, что культура даже служит заменой организационной  структуры, поскольку направления  потоков информации часто определяются именно культурой.

Следовательно, управленческая культура может быть представлена как единство управленческих знаний, чувств, ценностей, управленческих и организационных отношений  на данном этапе и творческой управленческой деятельности.

Под организационной  культурой понимается совокупность коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения  членов организации [В.Р.Веснин]. Она  проявляется в манере их действий и внешней атрибутике, например интерьерах, одежде и пр.

Культура  организации в целом формируется как в результате взаимодействия культуры каждого из ее участников, так и под влиянием внешних условий - исторических и национальных традиций, религии, культуры других стран и народов.

Культура  организации состоит из культур отдельных подразделений или направлений и форм деятельности (субкультур). Они могут подчиняться общей культуре; могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры).

Культуры  различаются по своей силе. Сила культуры определяется глубиной ее проникновения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых  ценностей и норм. Выделяют бесспорную культуру, слабую и сильную культуру.

Самую краткую и точную классификацию  организационных культур дал  американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида:

1. Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль.
2. Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур.
3. Клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней.
4. Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость - с другой, выделяют следующие ее типы: