Статистический анализ как средство оценки качества управления персоналом предприятия (на примере ИП Герасимов "Эльдорадо")

 
       

3. Агрегируем  полученные средневзвешенные величины по вопросам 4 и 5 и заносим в сводную  таблицу.

     Агрегированные  данные — это средняя величина от средних взвешенных арифметических:

     (58,3 + 46,6) / 2 = 52,4.

4. Сформировав окончательно сводную таблицу, мы можем проводить анализ и выносить суждение, основываясь на конкретных данных (таблица 6).

Таблица 6 Фрагмент сводной таблицы качества трудовой жизни трудового коллектива

 

     Таким образом, на данном примере мы провели  оценку возможности сотрудников  приобретать профессиональные знания и умения благодаря своей организации. Полученные первичные результаты говорят о среднем уровне (52,4 %) такой возможности у трудового коллектива рассматриваемой организации.

     На  основе цифр, характеризующих весь комплекс показателей качества трудовой деятельности сотрудников, можно построить  табличные и диаграммные конструкции, позволяющие наглядно выявить объективные взаимозависимые факторы и удостовериться в наличии проблемных зон, проанализировать степень и закономерности их влияния на показатели эффективности организации и ее трудового коллектива.

     При периодическом проведении такого исследования становится возможным проследить динамику происходящих организационных изменений  и закономерности этого процесса, найти пути оптимизации и гармонизации труда.

     На  данном этапе  нашей основной задачей являлось сравнить полученные результаты с данными, представленными в приложении 4 на основе агрегированных оценок. В процессе сравнивания стоит отмечать, к какому типу организации более всего тяготеет ваша компания. Порог совпадения составляет 50–55 %. На основании полученных ИП Герасимов т.о. «Эльдорадо» относится к числу малодоходных организаций.

     На  основе сводных данных исследуемых  организаций рассмотрим заявленные выше показатели качества трудовой жизни  коллективов двух из трех моделей  организации и попробуем их объяснить.

     1. Показатель «удовлетворенности  доходами, получаемыми в организации».

     Этот  показатель выстраивается из данных (полученных в ответах на вопросы 11, 12, 49), представляющих оценку работниками  своих доходов в сравнении  с доходами других (как работающих в самой организации, так и за ее пределами).

     Человек производит какие-то действия либо потому, что ему нравится сам процесс (внутренняя мотивация), либо потому, что  он хочет в результате что-то за это  получить (внешняя мотивация). Мотивация  усиливается в том случае, когда оба фактора действуют одновременно. Поэтому менеджеры должны стремиться найти источник как внешней, так и внутренней мотивации.

     Американский  социолог Дэвид Майерс установил, что  человек будет более ответственен за свое поведение, если он выбрал его без видимого внешнего давления и внешнего побуждения. Это возможно только при условии, что выбор сделан им осознанно, по личной инициативе. Процесс выбора альтернативы связан со спецификой отношения работника к тому или иному объекту и предмету. Если говорить об удовлетворенности работника получаемым доходом, то его отношение к этому вопросу заранее определено его «экономическим мышлением».

     Таким образом, по результатам нашего опроса меньше одной трети персонала чувствуют удовлетворение в момент получения заработной платы (14,5 %). Остальная часть трудового коллектива оценивает свою финансовую состоятельность как «стабильно низкую и ограниченную». При объяснении данного факта большая часть коллективов, в особенности работники, ответившие на вопрос, выбрав третий вариант (52,75 %), признали наличие некоторой неустроенности в жизни из-за нежелания собственника предприятия повышать и достойно оплачивать их труд. По их мнению, именно в этом заключена причина отсутствия денег в их кошельке. Интересным оказывается и тот факт, что эта категория работников (8,3 %) совершенно осознанно переносила акцент с вопроса, касающегося их личности и предпринимаемых действий по улучшению ситуации «безденежья», на «хозяина организации и ее доходов», стараясь переложить на него большую часть ответственности за свои проблемы. Таким образом, ощущение несправедливости в распределении прибыли между собственником и наемным работником обосновывало наличие у трудового коллектива этой позиции. Безусловно, значительная часть работников охарактеризовала свой труд как тяжелый и отрицала даже гипотетическую ситуацию соизмерения этих величин (14,6 %).

     Некоторые из числа недовольных работников (10,1 %) занимали не столько оппозиционную  сторону, сколько сторону пессимистически настроенного большинства, указывая на постоянное подорожание жизни и отсутствие возможности приобретать «даже самое необходимое для жизни». В рассматриваемой работниками ситуации соответствия заработной платы их трудовым вкладам предложенный ориентир не может служить оправданием низкого уровня оплаты не только в организации, но и по региону в целом. Второй вариант выбрали в ответе на поставленный вопрос 32,75 % работников данного типа организаций. Среди наиболее частых причин неудовлетворенности указывали следующую: «платят за эту работу немного, так хоть от излишней нервотрепки избавили». Действительно, значительная часть сотрудников испытывала потребность в смене «авральной схемы» труда на более размеренную и спокойную (6 %). К отвлекающим факторам, вызывающим наибольшее раздражение, отнесли частую смену производственных функций для одного работника («я одновременно и секретарь, и курьер, и кассир, и на все руки мастер»); необходимость частого перемещения; неравномерное распределение функций между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями («я должна делать всю работу, а что же тогда остается для них?») и т. д. (7,3 %). Наличие положительной связи между недостатком размера заработной платы, но удобным «щадящим или свободным» графиком и месторасположением работы заметили 9,2 % из опрашиваемых, а 3,4 % выразили готовность и дальше продолжать сотрудничество с организацией. В остальном разъяснения повторяли ранее описываемый взгляд по данному вопросу, только с более либеральной и лояльной позиции (6,8 %). И только 14,5 % оказались в полной мере удовлетворены соответствием уровня оплаты их трудовому вкладу.

     После ответов на предшествующий вопрос о соответствии заработной платы трудовому вкладу персоналу было сложно осознавать, что первый вариант на сегодняшний день является не столько актуальным, сколько желаемым. Только 17,8 % респондентов предпочли выбрать именно его.

     2. Показатель «получение  дополнительного дохода».

     Этот  показатель агрегирован из данных (полученных в ответах на вопросы 21, 22, 23), характеризующих  возможность работника иметь  дополнительный заработок.

     В целом наблюдается следующая  закономерность. Если работники, неудовлетворенные зарплатой в своей организации, имеют возможность получать достаточный дополнительный доход, то они так же удовлетворены своими доходами, как и те работники, которые получают достаточный заработок в своей организации.

     Необходимо  зафиксировать еще одну зависимость. Возможность для работника получать дополнительный доход вне своей организации отнюдь не влияет на его симпатии к своей организации.

     Как видно из таблицы чуть больше 53 % сотрудников имеют возможность получать дополнительный доход, большая часть из них (26,4 %) имеют возможность иногда («от случая к случаю») получать дополнительную денежную прибавку, и примерно в равной степени – по 10 % – тех, кто уверены в постоянстве такого рода прибавки к основной заработной плате, и тех, кто имеют ее «крайне редко».

     3. Показатель «социально-психологическая  атмосфера организации».

     Этот  показатель агрегирован из данных (полученных в ответах на вопросы 15, 16, 31, 38, 39, 40, 41), представляющих отношение работников к руководству, коллективу, организации.

     4. Показатель «рост  профессиональных знаний и умений».

     Показатель  агрегирован данными (полученными  в ответах на вопросы 4–10), представляющими  оценку работниками приобретенных  в организации профессиональных знаний и умений, то есть оценку возможности приобретать профессиональные знания и умения благодаря своей организации.

     5. Показатель «участия  в принятии производственных  решений».

     Показатель  агрегирован данными (полученными  в ответах на вопросы 42–44), представляющими  оценку работниками их возможности участия в принятии производственных решений в своей организации.

     6. Показатель «условия  труда».

     Показатель  агрегирован данными (полученными  в ответах на вопросы 24–31), представляющими  характеристику работниками условий  труда в организации.

     7. Показатель «удовлетворенность  трудом».

     Показатель  агрегирован данными (полученными  в ответах на вопросы 32–37), выражающими  степень удовлетворенности работников трудом в своей организации.

     8. Показатель «влияние  работы на личную жизнь».

     Показатель  агрегирован данными (полученными в ответах на вопросы 45–48), выражающими оценку работниками степени положительного влияния организации, в которой они работают, на их личную жизнь.

     2.2 Разработки иерархии мер повышения эффективности труда в ИП Герасимов т.о. «Эльдорадо»

     Полученные  в процессе проведения исследования показатели качества трудовой жизни  работников (средневзвешенные количественные оценки по всем вопросам анкеты) становятся основной эмпирической информацией, на базе которой можно построить  иерархию мер по повышению уровня удовлетворенности трудом и повышению эффективности труда работников или рациональную систему управления социальными факторами в организации, используя метод определения величин отклонений.

     Величина отклонения определяется путем соотнесения агрегированной оценки исходного показателя (в баллах) с остальными агрегированными оценками показателей по наиболее актуальным вопросам для каждой конкретной организации.

     Исходным  показателем может стать лишь тот, характеристики которого четко  определены и могут быть измерены в определенный промежуток времени. В нашем случае таким является блок показателей, характеризующих уровень «удовлетворенности доходами, получаемыми в организации». Заработная плата не является абстрактной категорией, ее можно точно измерить в каждый момент. Данная величина представляется, в большей степени как постоянная (35 баллов).

     Технология  измерения величин отклонений проста: агрегированная оценка исходного показателя сравнивается со средневзвешенными  оценками других показателей, полученная разница (в баллах) заносится в сводную таблицу с положительным или отрицательным знаком (приложение 4).

     Меры  с положительным направлением показателей  в процессе их реализации способны оказывать комплексное (дополняющее, мотивирующее и закрепляющее) воздействие на персонал.

     Эффективность данной конструкции раскрывается при условии соблюдения последовательности в процессе ее реализации. Отрицательные значения рядом с показателями характеризуют их как «дезактивную» группу, в процессе своей реализации оказывающую стимулирующее воздействие.

1. (–) Гармонизация и придание определенного (положительного) вектора развития межличностных отношений трудового коллектива.
2. (+) Повышение потенциала (возможности, свободы, необходимости) участия в принятии управленческих решений в финансовой сфере трудового коллектива или его отдельных представителей.
3. (–) Гармонизация и увеличение уровня лояльности отношения к непосредственному руководству (менеджер среднего звена) операционных работников.
4. (+) Гармонизация и увеличение уровня лояльности отношения к высшему руководству компании.
5. (–) Минимизация уровня объема потери профилирующих базисных практических навыков, освоенных ранее, меры по их выявлению, поддержанию и развитию.
6. (+) Разработка и внедрение стратегии стимулирования интереса трудового коллектива и отдельных участников к выполнению производственных задач.
7. (–) Снижение силы эмоционально-физической реакции сотрудника на трудности и непредвиденные производственные обстоятельства.
8. (+) Снижение уровня интенсивности сдерживающего воздействия работы на жизненные планы.
9. (–) Минимизация уровня объема потери профилирующих базисных знаний, освоенных ранее, меры по их выявлению, поддержанию и развитию.
10. (–) Повышение уровня участия организации в процессе освоения работником необходимых профилирующих базисных знаний для работы.
11. (+) Повышение уровня эмоционально-физического комфорта в процессе повседневной деятельности.
12. (–) Снижение уровня интенсивности ограничивающего воздействия работы на отпуск.
13. (+) Рационализация критериев оценки руководством труда сотрудников, поощрение справедливой оценки.
14. (–) Снижение уровня интенсивности ограничивающего воздействия работы на семейную жизнь.
15. (+) Повышение уровня лояльности трудового коллектива к организации, воспитание чувства гордости по отношению к ней.
16. (+) Повышение уровня объема приобретения новых профилирующих навыков практической деятельности.
17. (+) Постепенное предоставление работникам большей свободы в производственной деятельности.
18. (–) Снижение трудоемкости производственного процесса для различных групп сотрудников.
19. (+) Поощрение и развитие инициативы увеличения ответственности.
20. (+) Внедрение мер, повышающих уровень удовлетворенности профессией.
21. (+) Привитие благоприятного отношения, понимания значимости и эффективности принятого трудового регламента.
22. (+) Поощрение уважительных форм взаимоотношений и справедливого отношения к результатам труда каждого работника.
23. (+) Повышение уровня объема приобретения новых профилирующих базисных знаний.
24. (+) Увеличение уровня участия организации в процессе освоения работником комплекса необходимых профилирующих практических навыков для работы.
25. (+) Поддержание и развитие благожелательного отношения трудового коллектива к характеру полученных за время работы в организации комплекса требуемых знаний и умений.