Статистический анализ как средство оценки качества управления персоналом предприятия (на примере ИП Герасимов "Эльдорадо")

• адаптация персонала;
• профессиональная ориентация, создание кадрового резерва;
• мотивация персонала;
• оценка персонала;
• стимулирование работников;
• развитие персонала;
• перемещение и ротация кадров;
• корпоративная культура.

     Действующая в т.о. «Эльдорадо» система материального стимулирования включает в себя формы и системы оплаты труда. Для всех категорий работников применяется повременно – премиальная система оплаты труда.

     Оплата  труда персонала производится на основе должностных окладов, каждому конкретному работнику размер должностного оклада устанавливается в соответствии с трудовым договором.

     Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.

     В т.о. «Эльдорадо» предусмотрены штрафы за: опоздания, не надлежащий вид и  т.д.

     Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты раз в месяц, с возможностью выплаты внеплановых авансов.

     Трудовым  договором предусматривается также  оплата отпускных, больничных листов и  другие выплаты.

     В целях мотивирования работников к более производительному труду, руководством предусматривается поощрение работников за достижение высоких результатов. Для высшего руководства определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива.

     Проанализируем соблюдение принципов формирования эффективной системы управления персоналом (таблица 3)

Таблица 3 Анализ соблюдения принципов формирования эффективного управления персоналом в т.о. «Эльдорадо»

 

     Таким образом, ряд принципов формирования эффективной системы управления персоналом не выполняется. В частности, не выполняются принципы первичности функций управления персоналом, оптимальности соотношения различных функций при управлении персоналом, оптимальности соотношения управленческих ориентаций, прогрессивности, перспективности развития системы управления персоналом и ее оптимальности. В т.о. «Эльдорадо» она также неавтономна, не имеет собственной структуры, а значит, неустойчива.

     В данной системе упускается очень  важный элемент, обеспечивающий эффективность  действия системы управления персоналом - это так называемый "человеческий фактор". Руководство т.о. «Эльдорадо» использует "технический" подход к возможностям развития организации, и, соответственно, к совершенствованию персонала.

     Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы управления персоналом.

В результате анализа управления персоналом в т.о. «Эльдорадо» и оценке действующей системы управления персоналом, можно выделить следующие направления совершенствования системы управления персоналом т.о. «Эльдорадо» (рисунок 4). 

     

     Рисунок 4 Направления совершенствования системы управления персоналом в т.о. «Эльдорадо» 

     Повышение эффективности управления любой  организацией, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Успех, вне зависимости от форм собственности и принадлежности организации, зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом людей. Если же этого не происходит, если руководитель не способен осознать свое амплуа, а к тому же и не позволяет делать практические шаги в этом направлении персоналу, то каким бы высокопрофессиональным ни был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться.

     На  основании вышеизложенного составим таблицу с основными программно-методологическими  характеристиками наблюдения (таблица 4).

Таблица 4 Программно-методологические особенности исследования ИП Герасимов т.о. «Эльдорадо»

 

2.1.2 Программа исследования  ИП Герасимов т.о.  «Эльдорадо»

     К основным характеристикам качества трудовой жизни можно отнести следующие.

• квалификация, определяемая по стажу работника в профессии и в организации, соотносимому с его должностью.
• профессиональные знания и умения, которые работник приобрел, развил или, наоборот, утратил, работая в организации; в этой связи исследуется оценка работником влияния организации на изменение знаний и умений.
• система оценки труда в организации (или система заработной платы, вознаграждения и наказания), рассматриваемая с точки зрения работников – насколько она удовлетворительна, справедлива и принята общественным мнением профессиональных групп;
• возможность и необходимость дополнительного заработка;
• условия труда;
• удовлетворенность трудом с точки зрения возможности проявления свободы, инициативы; интерес к самому процессу труда и возможность видеть его результаты;
• отношение к организации, гордость за нее, отношение к ее деятельности, к руководству, трудовому коллективу;
• участие в принятии производственных решений – возможность внедрять выработанные работниками технические предложения, влиять на ротацию руководителей и на финансовые решения организации;
• влияние работы на личную жизнь.

     В процессе анализа оценки работниками  основных характеристик качества трудовой жизни были выявлены 10 показателей, соответствующих 10 блокам, каждый из которых объединял в себе группы данных. В качестве проверочных данных использовались документы служб персонала организаций.

     Используемые  для анализа показатели представляют собой данные по определенному набору ответов на вопросы анкеты. Все  варианты ответов на каждый из вопросов анкеты построены по принципу ранговой шкалы и рассчитываются по методу шкалограммного анализа Луи Гутмана [23]. Оценки ранговых шкал сведены к общему 100-балльному рейтингу таким образом, что при использовании 3 индикаторов самому высшему присваивается 100 баллов, второму – 50, третьему – 0; при использовании 5 индикаторов самому высшему присваивается – 100 баллов, следующему – 75, следующему – 50, следующему – 25, последнему – 0. Данные по каждому вопросу приобретают выражение в баллах, на основе расчета средневзвешенного по формуле.

     Для трех индикаторов:

x_в = (i₁ % × 100 + i₂ % × 50 + i₃ % × 0) / (i₁ % + i₂ % + i₃ %);

для пяти индикаторов:

x_в = (i₁ % × 100 + i₂ % × 75 + i₃ % × 50 + i₄ % × 25 + + i₅ % × 0) / (i₁ % + i₂ % + i₃ % + i₄ % + i₅ %),

где x_в – среднее взвешенное арифметическое, i₁ %, i₂ %, i₃ %, i₄ %, i₅ % – индикаторы соответствующих рангов, выраженные в процентах (соответственно ответам респондентов).

     В ходе исследования респондентам предлагалось ответить на 49 вопросов. Все вопросы были разбиты на 10 блоков. Перечень вопросов в каждом блоке позволял произвести комплексную оценку организационного устройства (приложение 2).

     Анализ системы  показателей организаций выявил по меньшей мере три комплекса (модели) сочетания этих показателей. Каждая модель задает свой специфический мотивационный ориентир для персонала организации, влияет на его отношение к труду, производственному процессу, руководству и к данной организации в целом, что и объясняет некоторые особенности поведения персонала.

     Модели  были условно названы: «модель 1», «модель 2» и «модель 3». При этом две  из них отличал низкий показатель среднего квадратичного отклонения.

     Для «модели 1» показатель среднего квадратичного  отклонения составил 6,2, что говорит  о единодушии мнений респондентов относительно выносимых для оценки вопросов; для «модели 2» – 9,6, что также позволяет считать выявленные показатели базовыми, характеризующими данный тип организаций. Показатель среднего квадратичного отклонения «модели 3» высокий, он составил 31,3. Однако именно этот факт стал наиболее яркой особенностью, характеризующей этот тип организации. В данных организациях не удалось установить каких-либо общих закономерностей группирования показателей и подтвердить наличие единодушного мнения или схожих точек зрения в оценках трудовой деятельности коллективом. Это, как уже указывалось, является отличительной чертой данных организаций и было положено в основу образования еще одной типологической модели, названной «моделью 3».

     Полученные  результаты представлены в сводной  таблице (приложение 4). Стандартная погрешность составила 3,6 %.

     Рассчитаем показатель роста профессиональных знаний и умений для т.о. «Эльдорадо» на конкретном примере. Данный показатель агрегирован данными, полученными в ответах на два вопроса анкеты – вопрос 4 и вопрос 5. Данные вопросы включены в блок III вопросов – «Знания и умения».

     В рассматриваемой т.о. «Эльдорадо» работает тридцать сотрудников, соответственно, исследователь получил тридцать заполненных респондентами анкет. Исходя из этих данных, получается, что на вопрос 4 дали утвердительный ответ, выбрав первый вариант, 15 человек, второй – 5 человек, а третий – 10 человек. На вопрос 5 утвердительный ответ, выбрав первый вариант, дали 7 человек, второй – 14 человек, третий – 9 человек.

     Методика  вычисления показателя роста профессиональных знаний и умений в данной организации состоит из трех шагов:

1. Переводим полученные данные по вариантам в проценты, принимая 30 ответов по всем вариантам ответов за 100 %, и заносим данные в сводную таблицу.
2. Находим среднюю взвешенную арифметическую величину по каждому вопросу.

     Среднее взвешенное арифметическое вычисляется по формуле:

     i x_в = (i₁ % × 100 + i₂ % × 50 + i₃ % × 0) / (i₁ % + i₂ % + i₃ %),

где i₁ % = 50; i₂ % = 16,7; i₃ % = 33,3; 100, 50 и 0 – ранговые баллы, присвоенные ответам.

     i x_в = (50 × 100 + 16,7 × 50 + 33,3 × 0) / (50 + 16,7 + 33,3);

     i x_в = 58,35.

     В упрощенном виде:

     (16,7 × 50 + 5000) / 100 = 58,3.

     В случае если количество предлагаемых на вопрос ответов превышает три, ранговые баллы имеют значения, представленные в таблице 5.

Таблица 5 Ранговые баллы по количеству альтернатив ответов